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1，支柱的困扰
在推行全员生产维护（TPM，Total ProductiveMaintenance）的过程中，对于TPM推行的支柱结构，经常会遇到很多质疑和不解。
一个普遍的问题就是，为什么要建立支柱？支柱和原来的组织架构有什么不同？
对于这个问题，“官方”有很多种回答。一种是说支柱是一种媒介，一种催化剂，专注在建立改善的能力和推行改善的系统和工具。一种是说支柱是一套管理体系和改善的方法，专门针对特定的损失，通过开展特定的活动，来支持组织的目标达成，而这些活动的实现，是由跨职能的团队来落实。还有个“形象”的比喻，把TPM的支柱比喻成建造房屋的柱子。离开了柱子房屋能建起了吗？不能？所以，离开了支柱，改善能推行下去吗？嗯…
还有一种说法是，支柱是TPM的核心运作要素，专注于改善方面的活动开展，每个支柱都会针对某几种损失，有针对地开展活动，而传统的部门式的组织架构，更多地是关注在日常的控制方面。于是藉由这第三种解释，又延伸出来了一个“两顶帽子”的比喻，也就是支柱关注的是“改善”，而部门关注的是“控制”，如果一个人既在部门内担当职责，也在支柱内担当角色，那么就说明这个人需要戴上“两顶帽子”。换句话说，一个公司的日常活动，就应该包括“控制”和“改善”两个方面，当你需要做“控制”的工作时，你就需要戴上“控制”的帽子，当你需要执行“改善”的任务时，你就需要戴上“改善”的帽子，而不同的帽子，就需要不同的组织结构来支持，所以就会有了部门和支柱。
怎么样？懂了吗？
嗯…哦…好的吧。
结果呢？大家还是普遍抱怨，又要做部门里的工作，又要参加支柱活动，工作量负荷太大，忙不过来。而对于为什么要有两套组织架构来运作还是不理解。“两顶帽子”成了一种累赘。而在日常工作中，很多人抱怨，原来部门会议就够多了，现在还要参加支柱会议，还要戴第二顶帽子！
即便是强行推行和建立了支柱结构，短时间内也可以集中大家的资源和精力做出些成绩，但是往往不能持久。关注度下降，时间一长，人员变动，都很有可能会导致辛辛苦苦搭建起来的支柱架构“坍塌”。
上述疑问、抱怨和困扰，引发了我的深刻思考。文化上、理念上、推行方式上，是不是存在什么原因和问题？为什么“改善”被当成了额外工作？为什么支柱的模式造成如此大的困扰？为什么即便辛苦建立起来了支柱结构，却又如此容易“坍塌”，甚至有企业在拿到了JIPM对推行TPM的认证之后，也会一落千丈？甚至，为什么要有支柱？
企业要运作，一定要开展“日常控制”，而在控制中遇到问题，产生损失，就一定会有“改善”。对于这一点，我是深感认同。而对于“改善”，则可大可小，有小打小闹的方式，也有像TPM、6西格玛这样的大动作。无论怎样的规模，企业开门，就一定会涉及“控制”和“改善”这两件事。那么为什么TPM的支柱模式，会造成这么多的困扰呢？
这个问题我思考了很久，一直没能找到令我信服的答案，直到有**我在看一本书的时候读到了“奥卡姆剃刀定律”，我顿时有一种恍然大悟、醍醐灌顶、灵光一现的感觉。
那么什么是“奥卡姆剃刀定律”呢？
2，奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律是由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉所提出，这个定律的核心，被称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multipliedunnecessarily），即“简单**原理”，“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情”。
换句话说，“奥卡姆剃刀定律”也可以总结为“化繁为简”、“少即是多”。
那么让我们本着“奥卡姆剃刀定律”，再来审视一下“控制”和“改善”，以及部门和支柱。
首先，我对于企业开门两件事—“控制”和“改善”这一点举双手赞同。小打小闹、小修小补的改善，通常治标不治本，也经常是被动式的应对，往往会陷入到持续救火而火不灭，或者这边刚刚扑灭，那边又燃起的恶性循环。正是这种情况，催生了对系统性、大动作改善的需求。当然，这背后还有来自市场竞争的压力、成本优化的迫切性需求、组织能力的储备和建设等其他方面的紧迫需求。这些需求，一方面需要企业思考如何创新业务模式、如何寻找“蓝海”或者在“红海”中开创一片新的领域，一方面需要企业降本增效，集中力量，有针对性地、更**率地去大幅度降低损失和浪费，提高现有作业的效率。要实现降本增效的目的，告别小打小闹、小修小补、持续恶性而被动的救火，就需要建立系统的流程，运用更好的改善方法去认识损失、抓大放小、集中火力、精准打击并维持长效。这些活动，当然是要靠团队、靠人来落实，但是，一定得靠支柱吗？
“支柱”概念的引入，无论我们用那种方式去定义，它都会在人的心理上留下一个印象—这是个新的东西，不懂，不明白是啥玩意。而对于不懂的东西，人天生就会产生两种态度，一种是好奇想要尝试，一种是害怕想要躲避。要命的是，在我支持推行TPM的企业里，**种反应的人所占比例很少。而更多的人是想到了害怕和逃避：我已经够忙的了，这又要搞支柱？支柱到底是啥？它要我做啥？是不是很复杂？是不是东西很多？啊，还要开支柱会？还要做分析，还要记录，还要跟踪，还要配备各种角色的人员，还要有代表，还要做审核，还要建立矩阵，妈耶~~
所以“支柱”的概念一上来就挫了人的气焰。
那么，支柱是不是有必要的呢？
3，支柱真的是必要的吗？
系统性“改善”的建立是有必要的，但是，支柱只是其中的一种形式。关键点是为什么要做改善，要做什么改善，而对于由谁来落实改善的问题，则是属于如何来做改善的其中一个维度。从这个角度来看“支柱是不是必要的”，答案就是未必。
让我来举两个例子说明。
系统性的改善体系的建立，往往需要对企业所存在的损失和浪费进行一个摸底，收集损失的数据，以便通过数据分析来了解和认清什么样的损失是占比**，对企业来说是迫切需要重点关注的。要想实现这一点，就需要对企业的损失统计进行摸底，对企业存在的各种损失予以识别，而这往往会涉及到安全、质量、生产、维修、财务、人事等等职能部门，需要大家一起来参与。当然，一说到大家，往往就需要有人牵头，有人负责，有人去落实，有人打框架提思路，有人提供数据做分析，不然“大家”就很容易陷入到没人负责的状况。那么谁该牵头总负责呢？我认为是各职能部门的负责人，当然包括企业的**管理者。也就是企业的管理层。这个层级的组织，是最需要认识并认同改善的紧迫性，也是最有能力调动各种资源的。作为管理层，这个团队最有可能配合协调落实上述行动。
但是实际情况呢？
在TPM里，上述行动大致是被赋予了支柱系统内的其中一个支柱—重点改善支柱（FI Pillar）来实现。而一提到要建立FI支柱，大家往往就忽视了上述行动的必要性和目的，而将目光转移到了“看上去好多事情要做”、“搞不懂”的思路上，而在害怕逃避的同时，最常争论的一个问题，就被浓缩成了“谁该当重点支柱的支柱长”，也就是负责人。于是，为什么要做改善和要做什么被忽视了，而人们把更多地关注放到了该谁来做。
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