很多企业都表示不理解“丰田”的人才育成模式,其实,这一点也不奇怪。
正如,你见到一位德国企业朋友的时候,他会自我介绍说“自己是德国某某企业的电气工程师or机械工程师等等...”
若你见到的是丰田的朋友,他会说“自己是日本丰田的员工...”
因为,丰田在人才培养,特别是**干部和**人才培养的时候,都会是“全能式”的育成模式。
对,就是“轮岗”培养。
这所说的“轮岗”,和咱们普通认知的调到“生产”历练历练、调到“销售”历练历练、调到“采购”历练历练...镀金历练后,光明大道等着你,是不一样滴。
丰田的“轮岗”培训,是真在“轮值”岗位上“干”,真要“干”出成绩,真要成为所“轮值岗位”的“大咖”,所以,丰田“轮岗”人才培养出的都是“全能干部”,丰田干部的“行行通”“行行会”“行行精”也就不足为怪了。
一般情况下,是由熟悉的“生产”,调到主管“安全”,长达若干年,公司培养、公派交流、专项研修...KYT、STOP、三级点检、隐患**、设备防护、环保排放、应急预案等等。
安全工作,熟练掌握了。就开始管“QC”,新七大工具、老七大工具、现场问题解决的TBP实际应用、再发防止的技术技巧......再次“自学”“公学”“专项学”......直至在各级QC大赛中“如鱼得水”,拿奖如同“探囊取物”.......再转至“物流供应链”......成本、计划、质量、效率、设备、培训、精益生产......以上,这些仅仅是“制造方面”的培养.....方针、运营、产供销平衡...这些是更**的......
丰田也是在“全能人才”的培养中,形成了独特的共同语言,因为**干部对相关技术的互通掌握,企业的沟通成本会更低、办事效率也就会更高了。
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