从确定策略价值流、关键的A3项目、持续改善事件或快速改进项目开始,在达成关键组织目标的同时培养员工,这是企业一贯的做法。***和团队很快就领略到精益方法的魅力,生活也变得美好起来。
然而,在精益实践的某个阶段,我们会突然遇到这样的挑战:无法维持收益或无法使组织的其他部门获得精益收益,并且逐渐失去**的支持。
为什么会这样?是我们的精益改革缺失了什么吗?
开启精益之旅就像造房子,不管房子的结构设计得多**,我们都需要一个好的地基。如果没有坚实的地基,它就不会持续太久,最终以散架收场。
能持续推进精益的关键“地基”,便是精益日常管理系统——一个纪律严明的,用于培养我们的员工、协调我们的工作,并构建一个有助于实现我们组织目标的****的改进系统。
为什么这么重要的“地基”会被丰田屋模型“忽视”?
其实,精益日常管理系统一直是存在于丰田文化中根深蒂固的一部分,只是没有被明确地放在丰田屋里。“丰田屋”模型的前提便是“假设已有了一个**的LDM系统”,在此基础上,确定可视化管理、5S、差错预防、PDSA学习环、A3问题解决法等基本原则和工具。
然而,正是这个未被明确指出的“假设”,成为众多企业精益管理无法持续收益的原因。如上文提到的“一贯做法”——企业一般都是从做A3项目开始,在精益之旅走得更远时借助精益日常管理系统进行实践。
这种做法的本质是将精益日常管理系统视为一种“**工具”,添加到之后的精益之旅中。
大多数成功的精益变革都有强有力的***,他们把精益作为优先事项,并努力将精益思想融入到他们的**团队当中。可一旦***或精益拥护者离开组织,组织最终就会倒退。
本质上,个人魅力型的高层**是通过“意志的力量”、毅力和基本的良好管理实践来维持变革。当这样的**到位并且宣称这对他们来说是“一个优先事项”时,组织中就会有众多**和员工跟着做,即使他们没有完全理解或相信这种方法。
如果没有一个正式的精益日常管理系统培训计划、日常实践和指导,企业管理者将不会养成保持精益改进所需的新习惯。
资讯来源:http://www.leanchina.cn/
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