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以穷人思维，实现富人循环
精益主张**一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。
也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，**管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。
可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。
有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义。
某条生产线，按设计100人每天工作8小时可完成100台产品的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台产品的生产任务，以为这样效率**，而事实却往往走向反面。
因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现诸如设备停机、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善，生产线也将无能为力，在“穷人”的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。
拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台产品的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1－2小时加班，即可保障生产任务的完成。
与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间之后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间之后，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。
这样做，既可以实现对客户订单的准时交付，还可以进行持续改善，为企业带来高收益。
可见，在经营环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。
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