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大野先生对丰田生产方式怀有无比的热情，他认为只有清理所有事，才能看出问题，当不能检视并看出是否有问题时，他肯定会发牢骚。
——张富士夫
一、可视化的意义
在20世纪80年代，走进日本以外的绝大多数制造业工厂里，映人眼帘的往往是杂乱无章的景象，但是，你看不到的才是真正*重要的部分。
你不会看到堆得都快碰到天花板的存货，你无法确定各项物品的摆放位置是否正确，当然，你也看不出工作的执行是否有问题——大野耐一希望的就是问题能浮现。
在那个年代，普遍盛行的官能障碍症就是看不到问题、听不到问题，直到隐藏的问题突然出现，狠狠地咬你一口。
到这个时候，通常已经不只是个问题，而是火烧眉毛的危机了，管理者得花许多时间到处灭火。简言之，当时的心态就是采取危机管理。
制造汽车外部后照镜的唐尼李制镜公司(现今的麦格纳唐尼李公司)，其位于密歇根大激流城的工厂刚开始实行精益生产方法时，乱无章法到什么都看不到、到处充斥浪费情形的地步。
有**，一辆福特金牛不见了，这辆车停放在此工厂内，用来测试一些后照镜的原型，厂方发现车子不见时，还报警处理，几个月后，这辆车找到了，猜猜在哪里找到的?在厂房后方，被成堆存货给遮住了!
现在，唐尼李公司的员工经常用这个故事来说明他们在实行精益生产前后相差10万八千里的境况。
二、可视化管理制度的目的是改善价值流
所谓可视化管理，是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准之情况发生的任何沟通机制。
可视化管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何，可视化管理也可能显示材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处之数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。
就*广义的定义而言，可视化管理指的是所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且适当执行。
在我们的日常生活中就有许多可视化管理的例子，例如交通标志，由于攸关生死，交通标志多半是设计得非常完善的可视化工具，你不需要花时间研究那些交通标志，一眼就可以确知其代表的意义。
可视化管理的目的并非只是从图表中看出欲达成的目标是否有异常情况出现，并把它们公开贴示，在丰田公司，可视化被整合在创造价值的工作流程中。
所谓“可视化”，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或作业员执行的工作，并立即看出是否在按照规定的标准程序来执行工作，或是有不符合标准的情况发生。
思考以下这个问题：你的经理人能否在工厂、办公室，或执行工作的任何设施现场走动，并看出工作人员是否遵循标准工作与程序?
若每项工具应该放置或悬挂于哪一个固定地点都有明确的标准规定，并且可以看得清楚楚，那么，经理人就可以立即看出工具是否井然有序地归位，5S的重要工作之一是设置“阴影板”(shadow tool board) ， 其原因就在此。
每项工具放置或悬挂的固定位置处张贴了一个告示牌，上面画了这项工具的图像，例如以铁锤的形状显示铁锤应该摆放在什么位置，因此，若铁锤不见了，一眼就可以看出。
同理，显示**与**存货量的明确视觉指标可帮助经理人(及所有员工)看出存货量是否控制得宜，设计合理、每天更新的图表可让大家对计划的控制情形一目了然。
丰田模式的第7项原则是通过实现可视化来改善流程，异于标准规则与程序的偏差应该是节拍时间与单件流作业的异常。
事实上，精益生产制度中的许多工具都是可视的，用以看出任何异于标准的现象，以促进流程作业，其例子包括看板、单件流作业小组、安灯、标准化工作。
若没有看板卡片通知对容器箱进行补货，就不会有容器箱，装满货品而没有看板在其中的容器箱是生产过剩的视觉信号。
规划得当的单件流作业小组，从明确标示的标准在制品摆放位置就可一眼看出是否有多余的在制品。当标准作业流程发生异常情况时，安灯会发出信号。
将标准化工作步骤程序张贴出来，就可以明确每个工作站上达成连续流的**方法为何，看到不同于标准步骤程序的情况，就显示出了问题。
基本上，丰田公司使用的是一整套整合的可视化管理或可视化管理系统，以创造透明化的、无浪费的工作环境。
——《丰田模式》精益制造的14项原则之 原则7
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