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5S整顿要想做好，就需要研究物品的使用频率和数量，进行动作观察和作业习惯的分析，运用三定原则、目视化管理、防错法、ECRS方法、动作观察和人机工程原理来设计物品存储放置的方案，优化作业流程和方式。
在5S整个实施过程中，我们有哪些注意事项呢？
01
全员参与
这个原则和话题，我反复提及。不过我认为还是很值得在这里作为**个注意事项来再次讨论。
培养自主、自律的团队非常重要，改善文化的建立需要这样的团队，也需要团队的全员参与。但是怎么去做呢？
5S恰恰是一个很好的切入点。
5S作为现场管理的一个基础环境的建立，有着方法相对简单、贴近每一个人工作的特点，同时5S改善所带来的成果又是非常直观的，最容易以直观的效果提示团队的成就感、归属感，从而为下一步的改善推动打下基础。
5S的方法论，到今天我和大家分享了**关清理和第二关整顿。虽然有的工具，比如防错法、动作观察，我讲了不少相对专业的原理、理念、方法，但是大家也可以看到，它们的核心大都还是非常简单易懂，有着常识性的特点。我们并不需要做复杂的数据统计和分析，也不需要运用各种图表。5S的理念和工具，非常适合在全体员工层面普及。
同时，5S改善所针对的，又是和每一个人的工作场所、所用物品、工作方式息息相关。做得好，方法得当，就一定对工作大有裨益，反映在现场环境的改变上，也是直观的，一眼就能看出好坏。比如我辅导的一个八人的实验室团队，经过四五个月的改善后，有**有供应商前来维修实验室设备，供应商的人对实验室的改变大加赞赏，说他跑了那么多实验室，很多实验室都没这里做得好，还现场拍了很多照片说要给他的客户看。
你看，有没**果，真的是很明显。以前这家实验室如果有重要访客要来，都要提前清理收拾一番。而供应商的夸赞，给团队带来了不小鼓励。
5S是一个很好的推动建立全员参与意识和改善意识的途径。5S要想做得好，也一定是要通过全员参与的方式。
02
带上浪费的眼镜
5S不是简单地为了把多余的东西清理掉、把物品布列整齐。5S的本质是要**浪费，提升效率，进行持续改善。
理解价值，掌握“增值”和“不增值”的概念，在推行5S的时候，时刻带上“浪费”的眼镜，来识别问题，寻找改善机会，是非常必要的。
在上一篇文章里，我和大家分享了八大浪费的概念。
这八种浪费分别是：缺陷、过量生产、等待、运输、库存、动作、过度加工和第八种 - 没有充分利用的人的潜力。
除了八大浪费，还有其他的对浪费的分类归纳方式，在这八种浪费之外，也有人列举了其他的浪费形式。丰田的大野耐一虽然提出了七大浪费，但是在丰田也非常看重浪费（Muda）、过载（Muri）和波动（Mura）。
虽然有那么多不同的分类和理念，我推荐大家可以把八大浪费作为一个基本概念，让团队全体成员先了解这些概念，打开大家的眼睛，然后在实施5S的过程中，通过边做边学的方式，加深认识，并灵活运用到实际中。
03
去现场
到问题发生的现场去寻找事实。
这本身也是精益改善的一个重要的原则。
对于5S来说，现场物品有哪些，哪些是真正需要的，哪些是不要，要的物品目前是如何使用的，数量多少，使用频率如何，放置、取用方式是否合理，这些都要去现场才能得到最真实的**手资料。
去现场也是一个增加团队交流、沟通、协作的途径。
管理团队带头去现场，参与改善活动，可以体现出管理层以身作则，推动改善的关注度。同时，管理层去现场，对于管理层自身来说，也是了解现场真实情况，提升自己对业务的认识的方式。通过支持现场活动的开展，开展交流对话、理念和工具的辅导，予以资源上的支持和协调，管理层的这些切实支持，也会提升管理人员在团队中的威信和自身的**力。
对于现场一线员工来说，现场本来就是他们的“家”。如果在改善实施中，不是去现场，而是要求一线员工离开现场，去到管理人员办公室、会议室，关起门了谈问题，那是本末倒置。我们可以在会议室做些理念工具的培训，我们可以在会议室做些汇报，但是对于问题的寻找、方案的制定、进度的回顾，去现场是**的方式。
比如进度回顾，很多人喜欢做一堆PPT，在会议室进行汇报。与其浪费大量时间在写报告，不如团队成员一起去现场，做得好与坏如何，现场不会骗人，一眼就能看出是否有改变，进度是否按预期计划在进行。去现场也能够帮助大家及时发现进度上的障碍，发挥团队的力量来落实资源。
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