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没有标准输出的改善，都是耍流氓
我常去的两家星巴克，在啡快点单服务方面存在着很大的差异。
一家店总是在咖啡还没制作完成，就发送咖啡已制作完成的提醒，可是跑过去取时，总是会发现根本就还没好；而另一家店则总是从不发送任何提醒，咖啡做好了店员就放自提区，等你自己去查看，你要是不去查看，它也不会提醒。
看似不大的一个环节，却让啡快服务如此难以捉摸不定。要么星巴克对此并无明确规定，要么不同店员对此认知和操作大不相同，要么就是有规定却并没切实执行。总之，在这件“小事”上，星巴克并没有做到标准化和规范执行，而这带给顾客的体验是不佳的。
所以，千万不要小看了标准化作业。
来自日本的知名杂货品牌无印良品，曾经在2001年到2012年左右的时间内，创下从38亿赤字到扭亏为盈的传奇。而这很大程度上得益于时任无印良品社长的松井忠三，所着手推行的一系列企业文化和管理手段的改革，其中就包括标准化作业的推动。在松井忠三的著作《解密无印良品》，他对于自己推动标准化作业的建立，最终不断完善和形成了整个无印良品通用的译本2000多页的MUJUGRAM工作手册，进行了详细介绍。MUJIGRAM手册涵盖了从店铺选址、店面橱窗布置、商品陈列、店员如何接待顾客、商品标签如何设计、员工如何打招呼、如何开会等方方面面，无印良品内部都有明确、标准的指引。
书中在讲述与其他企业应进行透彻交流的一章中，提到了一个令我印象深刻的改善案例。
当时无印良品的服装文具等商品综合起来一共有203种吊牌，多达27家国内外吊牌供应商。在和Shimala公司（也是日本的一家杂货品牌商）进行交流研讨时，无印良品得知对方仅用三种吊牌就管理了其旗下服装和其他种类繁多的商品。
在认识到自身在吊牌管理方面并无明确标准的不足之后，无印良品负责商品的常务开始重新整合吊牌系统，最终将种类减少为98种，合作供应商也集中到两家公司，并且通过MUJIGRAM明确了吊牌制作内容、管理方面的准则。
由于单一供应商的吊牌订单数量增加，制作单价也随之降低，最终仅仅是吊牌一项，就削减了50%的成本，节省了两亿五千万日元，并且使得吊牌在如何设计、应该包括什么内容、什么内容要突出等方面都有了清晰统一的标准。
标准化作业的目的是确保我们能够实现可重复、可靠的流程和结果输出。它既是改善的基础，也是任何改善所需要致力于输出的结果。可以说，任何没有标准输出的改善，都是耍流氓。
因为如果没有标准化作业的输出，改善的结果往往难以维系。我看过太多企业的改善活动，的确在短期内取得了成效，但是很多改善活动的成果，往往在三个月到半年时间，就倒退回去了，有时候甚至比改善前更差。对于企业来说，投入了改善的资源，包括人力、物力、财力，结果却只是图一时之快、一时之乐，这不是耍流氓是什么呢？
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