|
1, 红牌在5S清理中的应用
在5S的**关清理（Sorting）的开展，简单来说，就是区分要和不要的物品，并分类予以处置。如果进一步细分所涉及的工作，我将它总结为以下七点：
图片
其中在第三、四、五步，区分要和不要的物品、做好目视化管理和记录问题的活动中，通常会引入一个工具，叫“红牌”，或者叫“标签”，英文叫做“Tag”或者“Tagging”。因为Tagging是一个动名词，所以对应到中文，有人也会把这个活动叫做上标签、贴红牌。为了统一，以下统称为“红牌”。
红牌在清理活动中的使用，概况来说，有以下三点:
- 区分要和不要的物品时，对于不要的物品或者需待判定的物品，填写红牌，记录所发现的问题、负责人、和相关解决方案、行动措施等信息，同时将红牌张贴或者悬挂在物品显眼的位置上；
- 根据所贴红牌的类别，对不要的物品、待处理的物品、待判定的物品，集中区域进行堆放；同时在物品盘点检查的过程中，对于发现的问题予以记录，例如在过程中发现的安全隐患、质量隐患、或不能判别决断的事项，也可以通过填写红牌的方式，以便做好问题解决的追踪，这些问题所对应的红牌；
- 对于上述红牌予以统一登记记录，以便追踪完成情况，确保被贴红牌的不要的物品被及时处理，代判断的物品有人负责跟进并处理完成，发现的任何安全、质量等问题都有人跟进。
红牌大作战的方式，不止是在5S的**关被作为一种工具来使用，如果我们把它长效化，作为工作人员对现场不符合5S标准的异常，进行识别、记录和跟踪解决的一个工具来使用的话，那么贴红牌的这套方式，就成为了一套工作系统，我们将之成为红牌管理系统（Tagging System）。
2，红牌在AM活动中的应用
其实不止是在5S的开展中，会应用到红牌管理系统。如果你熟悉TPM改善体系，你会发现，当我们在开展设备自主管理（Autonomous Maintenance，简称AM）的活动时，我们也会开展相应的红牌大作战：
- AM的小组活动开展，在**步**清洁的活动中，我们往往会导入红牌管理系统，以便在**清洁、对设备恢复基本状况的过程中，对发现的安全、质量、微小缺陷、不在基本状态、难清洁等异常问题予以记录，并通过张贴红牌的方式，将这些问题目视化在现场设备上，同时对红牌予以登记和跟踪解决完成情况。
- 随着AM活动**步的持续开展和后续各步骤的推进，这套红牌管理系统，将作为AM小组的日常关注重点之一，持续推动现场人员对发现的问题予以记录和解决，并对重复发生的问题特别予以关注。
- 而作为各AM小组的统一协调方和管理方，AM支柱也需要通过红牌管理系统，来跟进各AM小组红牌大作战的实施情况，并督促各小组该项活动的健康开展。
图片
AM红牌的例子
3，日常管理系统中的红牌
除了5S的开展，AM活动的推动中，会应用到红牌大作战，在生产现场的日常管理工作中，实际上也有不少企业，在推行类似的理念和工具。当生产线发生问题时，或者作业人员在操作中发现相关不符合标准的异常，人员会通过某种方式予以记录，并追踪问题的解决。如果这种记录方式，表现为某种卡片（无论是纸质还是单子化的卡片），并通过卡片进行信息的传递和追踪、管理，那么这就形成了一套“红牌”管理系统，尽管在不少企业，对于这套管理系统，可能叫做“异常管理系统”、“PDCA卡”、“升级卡”、“问题条（IssueStrip）”。
无论叫什么名字，它们的核心都和红牌管理系统是一样的。
图片
例子：异常记录清单
4，红牌大作战面临的挑战
从基础的5S工作，到现场人员自主管理的建立，到生产现场日常管理体系的建设，红牌大作战的应用场景有这么多，但是在日常工作中，红牌大作战却经常会遇到挑战和问题。
首先，在红牌大作战过程中，经常经常会听到来自现场人员抱怨：
- 我的工作已经很忙了，还要被要求贴红牌，贴了红牌还要登记统计，进行跟踪，事情真是多得不得了！
- 贴红牌有什么用？我这个月贴的红牌，到现场还没有解决！我都贴了很多了，也没有人来关注我反映的问题！
- 什么事情都要贴牌，安全有问题，安全部门追着要你贴牌；5S要求要贴牌，AM小组要求要贴牌，质量有问题也要写CAPA报告，生产线日常有问题，又要写工作记录表，又要写问题升级卡，我**下来，光是写卡片写报告都来不及！而且这些卡和报告要求都不一样，搞也搞不清！
- 生产人员抱怨：设备出了这个故障，我都写了好几张红牌了，交给维修，维修不肯接收，每次都退回来说是生产人员操作搞坏的，不管他们的事。
- 维修人员抱怨：生产人员就知道贴红牌，出了问题就只管写红牌交给我们处理；我们在现场修，他们也不管，连搭把手都不肯，自己跑出去休息抽烟了；等我们修好了设备，要找他们试机，却找不到生产的人了，结果找半天，这些时间都浪费了，还要算我们的故障损失考核时间！
- 贴啥红牌，贴了还不是没人管，到时候还是要我自己来解决，这不是自己给自己找事情吗？
除了来自现场人员最直接也最直白的抱怨，红牌大作战开展过程中，也的确经常会发生以下情况：
- 贴牌数量不多：明明现场脏乱差，明明设备异常很多，但是从统计数据来看，所贴红牌的数量却不多。有的生产现场或者AM改善小组，也会设定一个红牌贴牌数量的目标，并进行日常的跟踪管理，绘制了各种图表，但是仔细研究一下所设定的目标：每人每个月需要贴牌数量为2张，对于一个现场存在大量异常问题、设备跑冒滴漏严重的车间，这样的指标要求是否本身就太低了呢？
- 红牌摘除的完成率不高：虽然贴了牌，但是问题的解决却没有得到**的推动。该清理掉的物品还是堆置在现场，长时间无人问津；**清洁发现的问题，迟迟得不到解决；日常升级的问题，也没人来推动它们的彻底解决。统计做了，表格填了，图表绘制了，现场看板上也张贴了，但是却没有实际的进展。
- 现场没有发生明显的改善，人员的能力也没有得到**提升：5S虽然做了，但是运动就像一阵风，风过了，一切恢复到原来的面貌；AM发现的问题，看似“解决了”，比如坏掉的零部件被更换上了，松动的螺丝螺母被重新紧固了一番，设备的表面和内部被彻底打扫了一遍，但是“活动”过后，新换的零部件用了没几天又坏了，螺丝螺母又被震动松了，漏出来的油又溅得到处都是。而贴牌的人只管贴牌，不负责不参与问题的解决，结果很多问题都堆积在某一两个“专家”手里。
5，如何打好红牌大作战
无论是来自现场人员的抱怨，还是实际发生的以上种种情况，在红牌大作战中，还是具有普遍性的。那是红牌这个工具不好用，还是我们把红牌大作战这场战役打错了？
要回答这个问题，还是要先回到红牌和红牌管理系统的目的是什么上。
红牌管理系统，无论是5S清理时，还是AM活动的开展中，或者是日常管理体系中的应用，都有一个基本的目的，就是推动现场人员去发现异常、推动异常的解决完成。在这个基础上，我们希望一线的工作人员，能够更多地发挥自主性。什么是自主性呢？说的直白些，就是要能够有意识、有能力去发现问题，发现了问题，要能先去尝试解决问题，解决不了，要寻求帮助，并参与到问题解决中，通过参与提升自己的能力。
你看了吗？这个目的的出发点是好的，如果我们在红牌大作战中，没有发挥出这样的目的，我们不应该抱怨这套管理系统不好用，而是要认真审视一下，我们的作战计划里，哪里设计和实施出了问题。
对于关键性的问题，我列举如下：
1， 对红牌大作战的当前作战目的没有进行认真的思考。我们在前面讨论过，红牌作战可以应用于不同的场景，而企业的现场状况不同，人员能力有高低，改善活动的推行有深浅，这就需要我们认真思考，我们当前推行红牌作战希望达到什么目的。如果我们希望传递一个清楚的信息：现场不能有当天不会使用的物品。那么我们在设定5S清理红牌的目标和方案时，就要思考如何做到这一点。如果我们希望向现场团队传递一个期望：我们追求的是零缺陷和零损失。那么一个与贴牌人均两张的目标，是不是要求太低？这个目标是不是实际上传递了一个明确的信息：不需要追求零缺陷，零损失是天方夜谭，别太较真。
2， 没有看清，红牌作战的应用实际上有个升级进化的过程。从5S清理的红牌，到AM自主管理活动中的红牌，再到生产现场日常管理体系中的异常问题解决的“红牌”，这三者之间，其实是一个逐步进化的过程，就像宝可梦的进化，。或者说，是一个循序渐进，让红牌所涉及的课题不断扩充的过程。因此在不同的阶段，我们要界定清楚红牌的应用场景，同时，我们还要做好升级进化的衔接工作。这个衔接工作，就涉及到如何让一张红牌，适用于当前要关注的所有场景，而不是像我们之前举的例子里，不同场景各自有自己的“红牌”，结果导致了人员混淆不理解。
图片
3， 推行作战计划前，没有与涉及的人员进行**的沟通，而只是以命令的形式安排工作下去。红牌作战成功有否的一个关键，就是使用的人员是否认同，是否觉得提升能力对他们有帮助，是否认同问题的解决并不只是表面的解决，而是要找根源并彻底根除和预防。这都涉及到理念、工作方式的转变，也对管理团队的辅导能力、团队管理能力、是否能以身作则，都提出了很高的要求。所以无论是管理团队、基层人员，都需要有针对性的进行沟通、探讨和达成共识的工作。
日常操作、管理中所遇到的抱怨、情况，大都和上述三点有关。别轻易否定红牌大作战，回到目的，好好审视一下你目前推行的工作开展情况，并在反思的基础上，认真部署作战的战略计划，调兵遣将，排兵布阵，并且优异执行。只有这样，我们才能真正地利用红牌这个工作，打好红牌大作战。 |
