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新益为5S咨询专家概述：
一、八大浪费产生的根源分析
1.库存浪费根源是由于原料、在制品、成品等超过了制程或客户所需的最合适的量，而造成及掩盖了其它浪费。
2.等待浪费的根源是由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，造成员工不能为客户创造价值，而无事可做。
3.品质不良浪费的根源是由于企业内出现不良品，进行处置时，而需要在时间、人力、物力上的投入，以及由此造成的相关损失。
二、如何**改善或**上述“浪费”?
1.要**库存浪费,我们要认识到“库存是万恶之源”，探求必要库存的原因，要合理使用库存规模的，降低库存,实现设备布置流水化，合理地安排生产计划均衡化生产。
降低库存是曝露生产现场问题的**方式，目的是为了发现更多的浪费。尽力将各种生产管理活动都变得“可视化”，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独特的“看板”来区别和显示车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，使所有现场人员在一目了然的环境下迅速发现各种异常和浪费。
2.要**等待浪费，主要是要建立以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化，规范化、简单化,提高工作效率。
当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。
对于等待这个问题,另外,还有以下几个策略需要我们去思考,
(1)对等待的发生和改善的过程是否都有记录。
(2)在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。
(3)有没有这样的规定和机制(有分寸的互助)。
(4)前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。
(5)后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。
3.针对搬运浪费，我们首先要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人等。其次是选定合适搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护状况等)。**，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统一规格及体系化、所有箱子都可以按标准码放、易于搬运。
大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。很多人都有这种想法。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运，却没有一个统-的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有**，反而被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
为减少搬运，后来把四个车间合并成两个，一些半成品的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全**搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。因此,大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更，如何**限度地减少搬运。
4.针对品质不良浪费，我们可以制定彻底**不合格品对策，以“现场、现物、现实”为内内容的“三现主义”原则，迅速采取措施。不仅仅要及时处置，还要通过5WHY法，反复问5个为什么找出真正原因，从原因对应而防止再度发生。生产线设置自働化装置，应用目视管理，只要一出现不合格品就自动停止。
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来**、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，**次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
针对产生品质不良的原因，我们采取还以下措施：
(1)作业管理—标准作业指导书,标准作业,标准持有,教育训练;
(2)**品质管理(TQM);
(3)品管统计手法(SQC);
(4)看板管理
(5)首件检查;
(6)不制造不良的检查---源流检查;自主检查;全数检查;
(7)防错防呆法。
(8)品管圈(QCC)活动;
因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被**，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，http://www.cqxyw.com我们要鼓足勇气，从**点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地迈进。 |
