新益为5S咨询公司概述:精益生产管理的目标是:快速响应客户的需求,稳定产品的质量,实现专业化与标准化,关注核心技术,不断降低成本,员工参与管理。精益生产管理,由很多部分构成。要**的实施这些管理,才是真正的精益管理。
质量管理
在他们的产品战略管理中认真抓以下6个方面:
-执行标准工作法,时间定额由在工业工程师指导下有经验的工人制定执行;
-遵循“不产生缺陷、不传递缺陷和不接受缺陷”的3条基本运作原则;
-防差错,从设计开始**差错,运用防差错技术和工具;
-运用PDCA战略改进循环,保证持续的改善、并及时将改进成果转换成标准,规范员工的工作方法与行为;
-实行员工授权,建立逐级汇报制度,使管理为员工服务;
-强化“质量是制造出的”的理念和行为。
交货管理
在他们的交货管理中严格执行下述8条规则:
-进行客户关系管理CRM,搜集和提供**的信息,将信息流延伸到顾客端,强调沟通,保证准确而及时地反馈营销与销售信息;
-调查研究现有设备满足未来3个月生产要求的能力,平衡地管理资源,运用设备综合效率OEE控制设备的利用和投资;
-按节拍(Takt)进行有节奏的生产,保证每道工序的节拍小于生产线的Takt,按takt计划资源与人力的配置;
-按照节拍takt平衡生产线;
-合理配置人、机器、物料、方法、环境等相关资源;
-实现计划管理和供应商管理,利用ERP与SCM软件系统,进行每周考核、搞清变更的原因和纠正差错的3项管理,与供应商建立双赢的合作关系,实施对供应商的kanban管理;
-建立考核评估体系,以顾客的需求驱动,考核企业人员、交货能力及其对订单反应的灵活度;
-按时、按量交货,将货物送到客户指定的地点。
成本管理
在成本管理中他们控制以下5个方面:
-按月计划成本指标,了解成本的构成。
-建立应对超支的应急计划,规定每月与每件产品的成本指标,对各项开支进行控制。
-由于他们已经察觉了劳动力低成本的优势已经丧失,因此采取计时与固定工作两种用工制度,以合理控制人力,保持**率。
-鼓励员工参与成本节约项目,鼓励他们改变方法查找和**成本高的因素。如此做http://www.cqxyw.com了以后,在06年他们已经节约了成本140万美元,07年将要求再节约120万美元;
-定期研究分析成本报告,利用SPC进行成本管理与预测,制定相关跟进的措施。在成本超出要求时利用5W提问技术查找漏洞,找出99.7%的原因。
库存管理
他们的库存管理侧重考虑改进下列6个方面:
-确立标准化的在制品管理,建立标准的库存量和库存地点。
-平衡地实现生产线的“单件流/一件流”。
-以6σ法为依据计算合理的库存量。
-尽可能利用内外部Kanban管理。
-推广“寄售”库存,降低主机厂的库存压力。
-报告、分析和考核库存的周转期。他们实现了18次/年的库存周转率,并要求在2007-2008年达到21~22次/年的库存周转率。
人员管理
在人员管理中他们侧重改进以下6个方面:
-改变管理的思维,追求**无缺,执行每个主管者只管20个人的丰田式管理,管理的结果应该是营造“鼓励参与”加“纪律”使员工将管理要求转化为自觉的行动。
-充分授权保证员工参与管理。
-**作导师与教练,而不是监工。
-营造能够鼓励员工参与管理的工作环境。
-鲜明的组织性和纪律。
-将标准化的工作方法贯穿到整个组织与过程。
安全管理
他们认为,企业生产安全管理应该:
-制定符合国家安全法律与法规的现场安全规则,建立完整的安全签证制度;
-生产管理将安全放在非常突出的地位上,严格规定和执行安全规程;
-建立安全、明亮、有序的工作场所;
-充分考虑保障员工的安全(S)、健康(H)与环境(E),利用人机工程技术进行工艺过程和生产线的设计与布置,经常进行安全教育与检查,以防止由于员工个人不当行为产生的85%的事故,并创造条件**由于其它原因造成的15%的事故;
-保护环境,**污染。
他们实施精益人员管理的主要结论是:人的管理是最难的事;现在我们的成本还存在比日本丰田公司大得多的降低空间,因为目前我们创造的价值只是他们的十分之一;快速换模促进了企业向精益生产的转变,但是实现快速换模必须有资源的保障、标准的支持和持续改进的能力;所谓的蓝海战略在我们这里是行不通和不可靠的。 |