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新益为管理咨询公司概述：精益**术：理解与传递目标

虽然公司确定了未来的发展规划，明确了企业的**层目标，虽然很多企业也导入了绩效管理系统。但我们经常发现，很多制造企业的***对目标的理解仍然不是很清晰，对目标的传递更是缺乏科学的方法。公司有销售额、利润和市场占有率的目标，这些是财务层面的目标，作为制造企业的***，要学会将财务目标转换为运营目标，使每个职能经理都能清楚地理解。可是当我经常在询问一些制造企业的***：站在您的角度，总体来看，你认为哪些方面是一个制造企业所应该关心的管理重点，或者工厂管理的核心内容是什么？我经常发现他们对工厂管理的核心内容不清楚。他们并不清楚还有员工士气的管理，也不清楚还有生产性的管理。可以想象，在他们的日常工作中，他们怎么可能将这些工作做好呢？

一个制造企业，公司**层的目标，最终都要转化为运营层面的目标，这就是工厂管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生产性、Quality质量、Cost成本、Delivery交货期、Safety安全、Moral士气）。作为一个制造企业的***，必须很清楚地理解这六个要素，并最终通过科学的转化，将公司**层的财务目标变成运营目标，使企业的每一位中层干部都清晰地理解。

要能很好地理解和传递企业目标，制造企业的***必须掌握如何分解目标，如何管理目标。

在目标的分解方面，绩效管理的发展已经可以帮助***确定出一种非常科学的分解方法。这需要制造企业的**们同样掌握。虽然很多企业也导入绩效管理，但我们仍然经常发现，他们并没将结果作为管理目标，而是将手段作为管理目标。有一家汽车零配件公司，规模在1500人左右，在其管理目标里，有一项叫“质量事故处理的及时率”，另外还有一项目标叫“质量事故处理的**性”，结果我发现在每个月的实际数据里，及时率都是****，而**性却非常的差。我于是和他们**开玩笑道：这样及时率还有意义吗？更糟糕的是，很多制造企业的***对员工士气该如何管理，如何通过量化来目标来体现，更是一片模糊。所以作为企业的***，对目标分解的科学方法，必须清楚地掌握。

清楚理解了目标，接下来便是对目标的管理，只有科学地管理好目标，才能使下属在目标的达成方面，取得优异的成绩。虽然每个企业都对目标有管理，甚至我们看到一些企业制定了非常严密的管理的管理办法，但当我们仔细查看这些严密的管理办法时，却发现不会起到一点效果。其中典型的问题就是在对目标的管理过程中，往往会犯两个基本的错误：对目标本身的检讨很少，过于关注影响目标的某一点具体的事件而忽略了整体。另外，他们往往更多关注对事情的定性描述而非定量分析。

丰田管理方式里，有一项非常好的工具，称为A3管理。A3是一种纸张的规格，是因为很早以前，丰田就要求管理者的报告以一页纸完成，而当时传真机能传真的**幅面纸张就是A3了，所以书面报告，**就是A3，此为A3管理的形成。现在，A3管理被发展各种书面报告的技巧，看起来似乎只是一张A3的质量，但却通过这一张纸反映了科学的管理思想。那些擅长写几十页月度总结报告的管理者，要想在一张A3甚至是A4上完成一份月报，简直就难于上青天。即使他们真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因为他害怕别人笑话他一个月的工作就“一张纸这么点内容”。

简单来说，A3就是将要报告的内容，以一个完整的故事，用数据图表的形式，简单明了地表达清楚。例如汇报产量工作，可以在这张报告上清晰明了地看到过去几个月来产量的趋势，也可以看到当月产量的完成情况和各种产品产量的构成，还可看到产量未达到目标的重要原因分析，以及下个月将采取的对策。这就象汇报一个故事一样：我们的目标是什么？过去我们做的如何？现在是什么情况？是什么原因影响了达成？我们将采取什么措施？这些内容都需要在一张纸上完成。这就是***所必须掌握的技能。正如宝洁公司前任总裁爱德华·哈尼斯所说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作出决策的基础”。

精益**术：建立一套具有强大驱动力的管理系统

管理者的**职责就是“发展一门真正的科学”

有了明确的目标了，就需要考虑用什么的方法来实现这个目标，所谓企业的方法，也即适合企业自身发展的管理系统。早在一百多年前，科学管理之父就泰勒就在《科学管理原理》一书里反复强调管理者的**职责就是“发展一门真正的科学”，虽然在当时，这门“真正的科学”更多的意义上指的是工业工程领域的范畴。但随着管理的发展，现在的企业管理已经包含了战略管理、人力资源管理、供应链管理、生产管理、财务管理等很多内容了。

现在的企业，要发展一门适合自己的管理科学，就需要一个适合自己的基本管理系统。在制造业，这个基本的管理系统则是根据企业所处行业的自身特点，借鉴和总结出适合自己的管理方法，并通过将这些方法传输给企业全体员工，让他们掌握这些方法，然后运用这些方法来解决实际工作所碰到的问题。

丰田生产方式的创始人大野耐一早在八十年代就已经编制了书面的丰田生产体系，也就是现在我们所熟知的TPS。在这个体系里，大野耐一总结了很多过去几十年丰田实践的**方法，包括如何理解JIT，如果实现JIT。如何做到快速换产等等关键的制造管理方法。

同样，在英特尔公司，有适合自己的创新管理系统，在这个系统的支持下，英特尔的研发工程师们通过运用这些创新管理的方法，不停地推动着信息技术的进步。

博世（BOSCH）作为一家全球知名的公司，在很多领域都具有**的地位，为了建立一套适合自己的制造管理系统，BOSCH请来了日本丰田TPS的专家们，在这些专家的帮助下，博世建立了自己的管理系统BPS。现在的BPS在经过不断的完善后，包含了准则方针和工具两大系统。准则方针的内容有：**质量、以过程为导向、柔性度、拉动式生产。为了达到上述四个基本准则，又建立了三大准则：全员参与、**浪费和持续改善、过程透明化。其中过程透明化的主要内容为标准化。在工具系统里，博世则很大程度上参考了丰田生产方式里的工具方法，例如象TPM、防错法、精益生产线设计、快速换产、5S等十多个系统的工具包。

通过实践企业的这个管理系统，最终形成企业自己的管理竞争力。**的管理系统反映出**的执行力，并最终成为企业前进的驱动力。丰田**的执行力就来自它具有如此**的TPS系统，同样，博世有BPS（BOSCH Production System）、柯达有KOS（Koda* Operation System）、美国铝业（ALCOA）有ABS（ALCOA Business System）、APP（Asia Pulp & Paper）有MBOS（Management By Olympic System）、上海大众企业有DYM（Dynamic）等等。这样的管理系统思考的如何实现企业的目标，或者说是当目标确定了后，思考通过什么样的方法来实现目标。作为***，需要具备一种能力，即寻找到一系列获取更多相关资讯请登录http://www.cqxyw.com的科学管理方法，并整合为适合自身企业的管理系统。这个管理系统包含了企业发展的全部功能，是需要靠全体员工去努力实践，而一旦实践，却又可以充分建立起企业竞争力的管理系统。

在日本的书店，可以随处看到关于丰田管理方式的书籍，由此我们可以想象日本企业对丰田管理的学习程度。事实上，很多日本的企业，都将丰田管理的方式作为一个基本系统，根据自身的情况进行调整，建立自己的管理系统。而他们大多还仍然称呼自己的管理方式为TPS（丰田生产方式）。