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新益为5S咨询公司概述：1、“5S活动”是基础
5S的目的之一是创建**的生产环境。5个S，是创建**生产环境的5个步骤，分别是：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
2、“拉动生产”或者叫“拉动看板”。
拉动生产是一种生产计划和物料控制技术。在这种生产方式之下，每个生产车间都按照后工序的要求组织生产。这就打破了以往“什么物料到了我就加工什么”的传统方式。这种传统方式被称作“推动生产”。丰田公司采用拉动生产是有原因的。在丰田公司改革之初，加工车间和组装车间的配合协调是个令人**的问题。组装车间往往气急败坏地发现，绝大部分物料都已经到齐了，但是每个产品总是差那么一两个零配件没到。询问机加工车间，机加工车间的回答是；“反正公司下达了很多的生产任务，我们完成就可以了，至于先生产哪个后生产哪个，我们并不知道呀，我们怎么知道你只差某种零件就可以装配了呢？”。在这种情况下，大野耐一开始尝试让后工序告诉前工序正确的生产顺序。这一尝试一路发展下来，就进化成了“拉动生产”。丰田公司通过拉动生产，理顺了上下工序的关系，理顺了顾客、企业以及供应商的关系。最终达到了“只在客户需要的时间生产客户需要的数量”的理想状态。
3、“单元生产”
单元生产是当代**、***的生产线设置方式之一。为日本以及欧美企业所广泛采用。在小批量多品种生产的残酷环境下，这种生产线放弃了传送带，但是却达到甚至超过了大批量生产条件下传送带流水线的效果，因此被誉为“看不见的传送带”。单元生产是大家对“精益生获取更多相关资讯|新益为5S咨询|请登录http://www.cqxyw.com产”认识不断加深的产物。初期，大家对精益生产的认识只停留在“拉动生产”上。他们认为，为了达到“零库存”的目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”，使得库存最小。但是实践的结果证明这样做效果不大。于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的。必须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。单元生产正是体现了这一精神。实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此，单元生产是把精益生产深入到企业每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。
4、“快速切换”
快速切换指的是如何在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换。在小批量多品种的时代，生产线的切换是非常频繁的。如何把切换时间缩短，便成了很重要的课题。在当今日本工业界，有一个专门的奖项，叫做“新乡重夫奖”，这个奖项用来奖励在换模的过程中涌现出来的奇思妙想。为何这么重视切换呢？一方面，切换时间是对生产能力的浪费，而另一方面是，很多企业为了减少产能的浪费，做出了减少切换次数的错误决策，其结果是中间在制品大量增加。其实，针对切换损失，最合理的对策是缩短切换时间。新乡重夫经过研究发现了缩短切换时间的4个步骤，为我们的切换工作提供了技术支持。
5、“IE持续改善”
IE持续改善则是精益生产对传统IE方法的正确应用。IE是英语Industrial Engineering的缩写，中文译作“工业工程”。传统的IE方法注重微观，典型应用是动作分析，帮助员工提**率。在精益生产中，IE的工作重点转向了物流，在研究物料从进入企业到成品发货全过程的同时，IE工程师的思路也得到了升华，相当多的IE工程师开始具有了大局观。在大局观的指引下，IE持续改善有的放矢，取得了传统IE工程师无法设想的成绩。
6、“TQM”
TQM的作用是提高产品质量。
7、“TPM”
TPM的作用是保证机器设备完好，随时可用。
8、“生产均衡化”
生产均衡化的作用是通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化。
以上简单介绍了精益生产的各项工具。其中单元生产一项方兴未艾，而其他各项工具很多人已经耳熟能详了。尤其是拉动生产，相信许多企业做过这方面的尝试。
然而，直接从拉动生产入手的企业，很少能够完全取得期待的效果。有一家企业实施拉动生产后发现，虽然前后工序间的关系理顺了，然而库存增加了，没有完全实现精益生产。 |
