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近年来，我国的房地产企业纷纷开始进行业务多元化转型。据统计，百强房企中有97家布局了多元化业务，由住宅开发向物业服务、长租公寓、养老、影视、金融、教育、新能源、食品等多个领域延伸。走多元化之路的初衷，是为了平衡业务波动，实现业绩可持续增长。房企多元化业务的开展，基本沿着“主业的多元化”、“机会主义的多元化”和“业务彻底转型”3条不同路径进行。
在这场轰轰烈烈的多元化转型之路上，龙头企业占据优势，以主业作为重要砝码开辟新战线；中小企业受资源限制，布局相对单一，有的房企甚至选择彻底转型。然而，转换赛道无法一蹴而就，有的大型房企经过近10年的多元化转型发展后，利润源头主要还是地产开发业务，业务多元化转型并不成功。有的中小房企尚未找到转型法门，结局可能更为不妙。于是，预期中支撑企业可持续发展的多元化业务不仅未能带来可观收入，甚至严重亏损、拖累主业，有沦为“鸡肋”之嫌，并导致企业在业务多元化探索之路上进退维谷。
有的房企在新业务探索方面不具备竞争力、不熟悉行业形势、不掌握核心技术、无骨干人才支撑，导致业务多元化转型的成效不尽如人意。如果说，随着中国城镇化的逐渐成熟、住宅市场增量扩张的“黄金时代”逐渐落幕、房地产市场增长趋势整体放缓，以住宅开发业务为主业的房企实施业务多元化转型已属必然，那么，问题的关键在于，房企的业务多元化之路到底应该通向何方？
事实上，房企的业务多元化之路一直有两个方向：一是跨界扩张型多元化，主要向非相关领域进行业务延伸；二是内涵精细型多元化，主要是在与本行业的相关领域“精耕细作”。两相比较，跨界扩张型多元化更为人所熟知，也更具诱惑性，但其方向太多反而容易导致核心竞争力丧失，因此成功者寥寥；而内涵精细型多元化不仅能避免跨行业竞争的诸多弊端，还能顺应中国房地产业由“粗放式”向“内涵式”转型的趋势，逐步消解房地产业不平衡不充分发展的问题，更好地满足人民日益增长的美好生活需要。从企业层面来说，内涵精细型多元化是对自身业务优化整合的过程。通过清理非核心业务和加强核心业务经营，将产品和服务的状态尽可能调整到能创造更多利润的成长期状态或成熟期状态，形成适度的多元化状态，进而实现企业的持续发展。从行业层面来说，可以在纵向和横向两个维度来看内涵精细型多元化：在纵向维度来看，是从战略思维角度重新梳理产业链，向上游领域延伸、向下游领域发展，进行资源再整合、价值再挖掘；在横向维度来看，是依托已有的客户资源，探索与客户需求密切相关的市场空间，在高质量发展阶段，向“专、小、特、精”4个方面进行长期培育，进行业务增值。
中国基本告别了住房总量短缺时代。2018年我国城镇人均住房建筑面积达39平方米，城镇住房套户比接近1.1，住房供给数量总体平衡。但还存在住房供应结构和供应关系欠佳的“不平衡”和房地产发展质量偏低的“不充分”。前者主要体现在结构性、区域性不平衡，一二线城市房价不断上涨，三四线城市陷入库存积压的窘境，高房价和高库存并存；后者主要体现在新建住宅不够精细，产品服务升级缓慢，老旧小区配套设施不完善、缺乏管理和日常维护。
因此，房企能否回归本质、做好产品和服务、满足从“居者有其屋”到“居者优其屋”的多元化发展诉求，就显得更为重要。越来越多的房企意识到，未来只有更好满足人民对美好生活的向往，房地产业才会迎来新的春天。
与2018年大幅扩张多元化的态势相比，当下房企业务多元化的热情在减退，但也少了些盲目、多了些冷静，很多房企都明确提出要在收敛聚焦、剥离非核心业务的基础上，推进地产业务和其他业务的协同发展，除了保持对物业服务等成熟业务的投入并提升其精细化水平外，还开始持续深耕适合自己的特色业务。
从国际经验来看，世界上主要有两种具有代表性的房地产开发模式：一种是从融资、买地、建造，到卖房、管理都以开发企业为中心的“香港模式”。房企作为“全能开发商”扮演着项目全过程中的各种角色，逐渐形成几家大型房地产集团，行业集中度相对较高。新加坡也有以凯德集团为代表的大型房企，业务范围同样贯穿房地产价值链，涵盖住宅、商务综合、商业零售、休闲娱乐、服务公寓、金融服务与信托基金等，规模效益可观。另一种是以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“欧美模式”。专业分工明确，形成一条横向价值链，房地产金融、开发、中介、流通等环节普遍由不同专业公司负责，各自都专心致志深耕经营，相互之间协调共存。不同企业根据自己的专业特长而专注于某个细分产品市场，比如写字楼、购物中心、郊区别墅群或退休社区等都有专门的开发经营公司。而面对新的市场转变，企业进行业务拓展时，基本集中在行业内部，将其多元化的发展和房地产产业链有机联系在一起，各大业务之间相互支持。在专业分工基础上衍生出的共享型模式，更是将住房产品和服务紧密联系在一起。合作建房作为欧洲重要的住房供应体系之一，由业主、企业、政府等主体共同筹集资金、谋划方案、设计房屋并进行管理，将个性与公平融入开发建设居住体验的全过程。房地产业已朝服务型行业过渡，越来越多的房企正集中精力提高服务的品质，同时创造新的市场与客户。
海外房地产业历经数百年的发展，已经形成了良好的产业生态和专业化分工体系。由于地缘关系和土地制度等方面的原因，内地房企在市场化初始阶段普遍采取了“香港模式”。但与香港、新加坡不同的是，内地房地产市场巨大，地域特色、经济发展、人口结构等方面差异显著，房地产开发必然向更加专业化、细分化的“欧美模式”转变。专业化程度越高、产业链上的单元细分度越高，才越有利于整合资源和组织社会化大生产，促进房地产业发展更平衡更充分。
那么，房企应该如何实施内涵精细型多元化？关键是要做好以下三点：
一是需要差异化定位以适应良性竞争。未来房地产业将是多层架构的，市场细分化、经营专业化是良性竞争的必然。一线房企，在快速增长时期曾大力推行标准化产品线的复制、连锁开发，以降低成本、实现规模效益；在新时期则需要转变过去的思维，提供差异化个性化的产品和服务。多项目、多城市、多类型的“三多”房企，应该依托规模经营优势，优化产品结构、延伸产业链条、提升服务品质、采取精细化管理。普通大中型房企，在**置业、改善型置业、高端置业、老旧小区改造、养老公寓等不同专业领域塑造品牌价值。根植地方的本土房企，深耕核心区域，挖掘地方文化，承担社会责任，与城市共荣、与居民共生。中小型房企，则应在具备专业广度视野的前提下，根据自身特长在细分市场钻研深度，在市场协作中发挥专业优势。不同类型的房企采取差异化定位，在房地产业形成从广博到精专的不同特色，通过产品与服务的独特性，提高顾客满意度，提升企业价值。
二是需要多样化产品以匹配细分需求。在租购并举的新时代，住房市场需求进一步细化，不同的租购群体对住房的品质、地理位置、社区公共设施等细分领域的需求均有不同。如租房群体更喜欢选择靠近市中心的区位，重视住房环境中休闲生活设施和轨道交通设施的设置；购房群体则更关注周边是否有优质的教育资源。在租购群体内部，由于现有住房条件、经济能力和年龄结构的不同，差异会进一步细化。房企应充分把握租购群体的多层次需求特征，优化住房产品设计，促进产品与需求在结构、质量上的匹配。对于安居这一基本功能，首先要提供经济性住房以满足中低收入家庭的基本居住需求，然后通过各种档次的租售住房来改善中高收入家庭的居住状况。在居住环境等方面，要综合考虑青少年、独立养老人群等的特殊诉求，匹配相应的教育、养老等配套设施，并在绿色住宅、健康住宅方面进行有益的尝试。
三是需要定制化服务以适应个性追求。人民的美好生活需求中，对于物质相关的“硬需求”相对下降，而对服务、文化和环境相关的“软需求”相对上升。房企也要顺应客户的需求转变，升级服务内容和品质。“以人为本”的服务，需要丰富完善的定制化体系。房屋的设计、保养、维修、经营、改造以及和住房相关的社区生活服务，都是新时代房地产服务定制化的切入点。只有深入了解并细分客户群，才能更有针对性地提供人性化和定制化的系统服务。房地产作为一个居民长期消费的产品，所涉及的服务周期相应较长，为客户提供长期持久的服务也是稳健提升产品附加值和企业竞争力的**方式。对于发展物业服务具备天然优势的房企来说，可延续销售服务中的优势、提升售后服务的水平、提供物业服务的长效维护，实现业务增值。
新时代的房地产业将逐步从产品时代进入平台时代，房企也将从单纯的开发商向优质服务商和专业运营商转型——从单纯的房地产开发业务为主，向更加人本化、生态化、智慧化的社区服务转型，向更健康、更安全、更宜居的城市运营服务转型。多元化转型不仅要做多，更要做深、做精、做透；不仅要多轮驱动，更要稳健前行。归根结底要为人民群众创造更有活力和魅力、兼具外在与内涵的高品质生活空间。
内涵精细型多元化，对单个房企来说，是精准聚焦而不是盲目扩张，这样有助于提升核心竞争力与可持续发展能力。对整个房地产业来说，是更加丰富完善的产业生态系统。对整个社会来说，则是有利于加快实现“居者有其屋”和“居者优其屋”，让人民群众享有更加美好的生活。
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