|
海南时代光华阿米巴经营模式的中国国情变压
中国企业家始终要求做大、做强,但是殊不知做大做强的地基都没有做稳。很多企业无条件的扩张、转型、膨胀,大批量的融资、贷款搞**。企业大了,却如同气球,外表光鲜亮丽,实则内心空洞。一旦银行抽贷,企业随之瓦解。这就好比一个人,在身体其他部位都没有发育好,脑袋就开始不断的成长发育,这就是个“怪胎”。
企业发展不要急着做大,而是要做好每个工序,每个细节,做精准规范,才能更好的发展。但是依靠以前人管人,累坏人的模式已经不行了,必须靠系统、靠智能化才能让老板摆脱繁忙,这必将是企业未来发展的潮流。阿米巴则是化小核算单位的基础,是实现数字化前提,一个偌大的企业如果不细化切分,就无法精准分析。
阿米巴经营模式实现的是员工群策群力,靠的是全员一起奋斗。原来很多企业的员工事不关己高高挂起,现在阿米巴经营模式一旦植入就是让每个人拥有主人公意识,不是把企业当做一个企业,而是当作自己的家,真正关心企业的发展,关心企业的生产、研发、利润、交期、服务、安全,让每个员工和每个阿米巴组织都有积极性和创造性,自主创新,自主研发,大大提高生产的技术、能力,把企业的生命推入新的高峰,而不是“坐以待毙”,无论企业好与不好,赚钱不赚钱都没有关系。这就是让全员与企业成为生命共同体、事业共同体。
阿米巴经营模式的引入它是将外部机制引入企业内部,通过对企业内部经营管理机制的系统性变革,进行资源优化配置,给各部门岗位提供渠道,搭建平台,让企业的考试、考核公平、公正、公开,如果没有阿米巴经营模式的植入,那就没有形成更鲜明的数据分析,员工考核没有数据依据,大大浪费了人力、物力、时间、成本。企业**浪费并不是资金的浪费,而是一直重复昨日的错误,所以阿米巴经营模式又是让全员形成自我反省,每天及时反省与分析,哪里出了问题,立即解决。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫先生一生推进三家世界五百强的“绝密”,其根源就在于,他满足了企业全体员工的需求——为自己干活！员工只有把自己当作是“老板”,才能不断提高自己的积极性、激发自己的潜能,增强员工执行力,不断创新,不断为企业挖潜增效,企业上上下下一条心,从而实现整个企业的发展战略。
但为什么那么多企业学习后效果却不尽人意呢？首先、中国和日本的国情不同,直接照搬过来不一定“兼容”。其次,中国员工的素质和日本员工的素质不同。日本员工的服从意识比中国员工服从意识强很多。这就导致在推行阿米巴的时候,有些方式方法在中国不适用。第三、中国的企业家、老板们的身份相当多,很多时候还兼顾“外交家”、“银行家”、“政治家”等。这就导致在推行的过程中,老板的关注度低,**导致虎头蛇尾。
京瓷是如何使阿米巴经营发挥切实作用的？其实,经营方法只是一个工具,如何利用才是最关键的。像“3S”等方法,本来都是好方法,但到了中国,都变成了形式,“3S”成了检查卫生的代名词,压根就没有发挥出作用。如果要避免这种现象就必须有适合中国国情的阿米巴落地操作步骤和落地工具。《海南时代光华经营暨阿米巴》此时应运而生。它的创始人,卢万通老师师从稻盛和夫。海南时代光华经营模式将阿米巴和中国国情相结合,通过变压而成。
海南时代光华阿米巴经营模式的变压如下：
1,组织扁平化！按照“管理极简化”原则让企业的组织系统由“高塔”变“动车”,每个班组都有财务核算职能,相互之间市场买卖,就像模拟的家庭作坊、收入透明、费用明晰！
2,费用承包化！按照“谁受益、谁承担”原则将企业的费用全部承包下去,企业只承担利润,不承担费用,各班组想利润**化,就必须降低费用,“润物细无声”地培养员工的节俭意识,实现费用降一寸、利润增一丈！
3,利润独立化！各个班组创造的利润与该班组员工工资科学挂钩,让每个班组的管理者都有经营意识,撬动全员之力攒出利润。换句话说,这就像动车一样在每节车厢装上了发动机,彻底告别以往“火车跑得快、全靠车头带”的时代！
阿米巴经营模式方法,具体如何在中国实现落地、生根、发芽、生长、开花、结硕果呢？如果您还在考虑过这个问题？如果您曾引进了这个方法,但对结果很失望；如果您也对阿米巴经营模式感兴趣,但苦于没有落实的操作步骤和落地工具。可以联系 时代光华企业管理咨询公司 。 |
