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有些模具厂都搞10S了，为什么5S却没有做好？苏州模具厂
慢走丝线加工 线切割加工
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▌ 问题的提出
随着大批工厂的转型升级，企业在管理方面也是与时俱进，这当然是好事。5S管理作为工厂的基础管理，大家自然听得很耳熟了。可是熟悉是一回事，做得好是另一回事，有些工厂为了追求高大上，就连基础的5S都没有搞好，却一跃升级到大搞10S，大搞形式主义！
先来看一下10S是哪些：
1. 整理(SEIRI)
2. 整顿(SEITON)
3. 清扫(SEISO)
4. 清洁(SEIKETS)
5. 素养(SHITSUKE)
6. 全(SAFETY)
7. 节约(SAVING)
8. 效率(SPEED)
9. 服务(SERVICE)
10. 坚持(SHIKOKU)
不管是5S也好，10S也好，对内可以创造全整洁的环境、除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。但问题是推行是推行了，但90％的工厂连推行的5S都并不成功，原因何在？
众多的管理人总结的失败原因大致包括：高层支持不力；中层不重视甚至有抵抗意识；员工素质低不认真不配合。但是，这些也并非深层原因。
5S作为一种源自日本的制度，在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。我们需要找出环境的关键差异，来探究原因。按照这种思路，我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。
▌ 5S的日本环境
首先，要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。
第二，二战后日本面对特殊的政治环境。二战前日本货质劣价廉，曾是劣质品的代名词，但由于价格低，尚可对外出口。二战后，由于美国不但未受战争的祸害反享其利，而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴，日本在美军管治下生产受限，劣质品又难以出口，于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。
第三，日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续，团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。
第四，有一批眼光远大的企业。二战后的日本在美军管治下的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，他们认为，必须改变二战前日本产品质量低劣的形象，并且态度坚决。他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的追求进而带出了对5S管理的要求。由于5S是企业们对产品质量追求的基础上产生的，5S影响企业形象和产品质量，所以他们身体力行，对自身也严格要求。结果企业员工上行下效，5S进展顺利。
第五，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。日本国土狭小，资源不足，加上二战侵略他国对资源的耗费和美军轰炸导致国内物质基础的破坏，整体资源越加匮乏。另外，在与欧美企业竞争中不但要改善质量，更要努力降低成本。资源匮乏和降低成本的要求促使日本企业设法除浪费。这在丰田公司体现得为彻底，事实上5S也正是在丰田公司逐步完善和成熟的。在丰田人眼里，5S不仅有助于创造良好的环境、塑造企业形象、增加安全性，更有助于丰田一直致力追求的除浪费、降低成本和改善质量的目标。
第六，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工以厂为家。这种以人为本的企业文化可以激发员工的主动性、积极性、责任心和奉献精神．这对5S的实施起到了积极作用。而等终身雇佣制瓦解时，5S的意识已经形成。 |
