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电子化系统管理能够大幅降低沟通成本，提升库存周转率，仓储布局更合理，事半功倍;独立电商通过线上客户营销建立数据库管理系统，能够更**掌控客户消费习惯，通过精准营销积累客户资源与实体店共享，解决实体店客户来源，形成利益共同体。
通过整合原有仓储物流体系，现有终端店体系，供应链管理优势，新建独立电商体系和电子化信息管理系统，实现资金流，物流，信息流建设;通过自有品牌运营找工厂代工解决生产及品质问题，通过电子商务零售建立客户营销体系，通过电子化供销系统实现终端店零售及库存掌控，最终实现产品在本区域无缝隙覆盖，线上线下一体化运营，形成稳定的采供销平衡，实现局部竞争力。有人可能问一个区域可以有品牌吗，我们可以看看欧洲小国和东南亚小国就清楚了，他们不足我们的一个省大，却没个品类都有自己的品牌，所以这条路是完全可以走通的，而且也是渠道商最容易做的，完成这个布局渠道商可以形成明显的优势，但是也有很多不足需要克服，下面分别论述：
渠道商之前主要是渠道开拓能力，对终端消费者的了解有一定的局限性，所以之前行业很多品牌而消费者不知道，让终端零售店了解品牌容易，让消费者了解品牌，线上线下展开是****的挑战。
之前我一直想的是渠道商拿厂家的产品自己贴牌，可是这种方式想形成品牌让消费者认可是不现实的，所以要想实现品牌必须要有独立的产品设计和研发能力，前期可以靠整合厂家代工完成渠道建设，在中后期一定需要具备自己的品牌运营能力，才能真正抓住消费者，有消费者实体店自然会继续合作。
这是所有困难里**的，因为之前的渠道运营思维是快周转，高毛利的经营理念过度到精细化，电子化管理市场和渠道的方式，用老旧思想去做新模式是绝不可行的，就和改革开放一定是体制和思想改革并行，不可重回老路，如果不能按照电商规律进行网络运营，如果不能按照终端市场规律进行发展，不能进行坚决彻底的扭转，所有努力将功亏一篑。
电商人才在公司的地位应该放在战略高度，首先是管理考核决不能用传统考核方式，就和我们在管理零售和渠道的考核标准不能一样，电商需要按照电商的规律进行考核，其次电商人才要与老员工地位相同，传统企业根深的论资排辈如果把电商人才比下去，那电商人才会有种被排外，融入不到团队的感觉，**需要给予电商人才足够的支持和理解，要充分倾听他们提出的想法和建议进行分析，而不是用传统思维去完全否定。
此方案是根据渠道商多年积累的市场拓展和零售经验，在本地区建立区域连锁或直营店，通过终端整合，线上线下一体化运营，统一采购，仓储，物流降低成本提升效率;通过线上市场拓展，线下服务跟进，对产品标准化，服务标准化进行深度建设，从而形成零售品牌，对客户24小时服务，在当地形成竞争力。此模式好处与**个类似，但是更偏重渠道建设，减少了品牌运营的压力，就是做区域的国美和苏宁;困难方面与上一方案除了产品研发和品牌运营困难不存在，但是增加了店面管理能力挑战，众所周知不管是国内还是国外品牌连锁在中国市场都折戟沉沙，而渠道商之前只是做产品的管理，涉及店面管理及团队建设方面会是一大障碍。
说了这么多其实很多人都已经看出来了，渠道商不管是选择哪种方式都是要做到把现有资源整合**化，效率更高，成本更低增加竞争优势，从原有的传统渠道商，升级到完整的线上线下一体化运营体系，这才是根本，这种升级如果在汽车服务店和厂家率先完成后将没有价值，所以留给渠道商的时间真不多了，需要行动起来了!!! |
