精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽**可能**价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也**限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就,需要付出一定的代价,要确定精益生产实施的范围.
1、指定参与实施项目的团队成员,应都是免除其他责任的、极其突出的积极分子。团队成员如果是特地从现有文职人员中选拔出来的,那么还得负责例行的日常责任。因为如果项目的责任太过繁重,项目的重要日常决策会得不到执行,而让位给原来的本职活动(在这种活动中要对职务表现作出评估)。作为团队的**人,就很难苛责那些声称自己格守他们本来的职务责任,而使项目活动停顿的团队成员发生。
2、项目必须大得足以造成足够的投资回收,这些投资包括时间、资金和进行改造所需的人力资源。许多这种决策取决于企业的规模大小。较小的企业,有可能会采取“全包”形式来实施,这样不会使指定进行实施工作的管理人员不知所措。相反,较大的企业就需要进行多样化的实施。
3、必须根据在关键性利益评估中确定的利益来考虑,来决定理想的项目规模。能获得足够的利益,以确定所必要的实施规模实施项目是正确时,才需要扩大范围。项目规模的确定是一个主观过程,但是,一条实用的“经验”指导准则是:25种产品工序数不多于50。当然,也还会有那样的诱惑,即增大规模以达到更多的利益。在作出这些决策时,必须非常谨慎,以保证在投资回收和资源需要之间取得平衡。如果要获得利益而需要大量的人工时间和努力时,就不可能仅从财务利益的回报,来判断实施是否正确。若情况确实如此的话,那么要对确切性较差的利益,例如“动态管理”的实践能力、安全和工效的改善等,计算其价值就更加困难了。此外,有所提高的员工满意度,也可以用来作为证明。
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