实践证明，建立管理体系是精益推行中不可缺少的一环，它帮助我们对班组长、工程师、管理层分别设计不同的关键绩效指标来建立关键绩效指标之间的逻辑关系，而通过控制关键绩效指标来保证每日工厂的正常运营，精益管理体系帮助我们每天都按照这套模式发现问题、解决问题、积累经验进而求创新、求**。
那么，如何帮助公司建立精益管理体系呢？天行健精益生产顾问总结如下。
**：定义关键绩效指标。设计绩效指标的目的不是服务于绩效考核，而是通过key performance indicator 去**大家目标和方向一致，不在多而在精，更不会因人设置指标。
第二：建立各层级关键绩效指标。要把指标进行层层分解，确保指标和组织、流程是融合的，另外指标里面包含两类，一类是通过维持现状，稍作改善既能实现，还有一类如果没有**性改善，指标不会变化的，要做好这两类的结合，比如在订单量增长20%的基础上，准时交付率维持在98%的水平。比如X类产线换模时间从3小时缩减到1小时。
第三：走动管理（Gemba walk）。要设置不同层级的**干部参与到现场浪费识别活动中来，把指标达成和如何在现场实现结合起来，把现场标准作业（参考Standard Work）建设和员工训练（参考TWI）结合，把设备日常维护标准和员工的操作结合，把问题识别（质量管理工具）和根本原因分析（RCCM）、PDCA结合。这些工具方法看似简单，但是系统性运作起来，日常中的大多数问题都被分类、分人、标准化了。
第四：闭环管理。定义责任人：定义责任人、具体的工作制造，谁发现、谁记录、谁解决、谁支持。定义闭环会议的形式。如何开？什么时候开？多久开一次？谁参加？谁**？问题谁来关注？定义闭环会议的规则，通过A3、改善项目等形式对问题进行系统性分析和解决。
资讯来源：https://www.leanchina.cn/glzx/
|
