1.精益没有明确指出实现长期利益所需的文化基础。
精益的大部分方法对于成功推广精益项目并通过基础设施支持实现持久精益速度贡献不大。事实上，许多实施了精益的公司都使用了类似于六西格玛的方法来改进其基础架构，但他们使用了自己独特的方法来代替六西格玛。如果只采用精益的方法，有时无法在全公司实施，实施结果也无法长期保持，因为他们缺乏**的六西格玛文化基础来获得**管理层的认可，扎实的培训，可靠的专用资源等等。我见过很多成功的精益项目，由于新经理的接管而失败。六西格玛没那么容易被改变:股东只有一种，那就是他们的利润必须得到保证。
2.客户的关键质量要求没有放在**位。
在确定流程的“增值”部分时，精益也会结合关注客户的元素，但会考虑相反的方式。价值流程图用于确定活动是否增加价值。相反，六西格玛中表达的改进方法必须包括客户和供应商的需求。他将“客户关键质量”作为重要衡量标准，将“客户声音”作为DMAIC定义阶段的必要步骤。客户不是精益/心目中的**，但确实是六西格玛中的**。
3.精益不考虑波动的影响。
精益提供了减少波动的方法，并且无法对过程进行统计控制。六适马专注于**波动，并提供了一套工具来克服波动的影响(从统计过程控制到实验设计)。精益增加的速度和成本节约可以立即被增加的波动抵消。缺陷的增加不仅会引起波动，还会增加在制品和提前期。供应和供应周期的波动是影响流程提前期的主要因素，这是精益无法描述的。
当过程在低饱和容量下运行时，波动对过程的影响很小。然而，大多数面向服务的组织几乎满负荷运行，这种波动会对“排队”工作(或客户)的等待时间产生很大影响。在客户服务的过程中，我们经常会遇到很多需求的波动，因为我们无法控制客户的光顾。教训是什么？输入波动越大，对备份容量的需求越大。如果需求波动小，我们也有一定的控制能力(一般适用于内部流程)，我们就可以大容量运营，没有高风险的延迟。
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