六西格玛是一种基于数据的质量管理方法，追求近乎**的质量。从20世纪80年代末到90年代初，摩托罗拉**了这种方法，用了10年时间才达到六西格玛的水平。但是，如果生产一个由10000个零件或程序组成的产品，即使达到6适马的水平，缺陷率也不过3%多一点。事实上，每生产一万个产品，就会有337个缺陷。如果公司设法在发货前找出其中的95%，仍会有17个缺陷产品被拒之门外。旧的观念认为质量改进只有在一定限度内才有利润，超过这个限度成本就会大于收益。摩托罗拉的质量管理人员反驳了这一论点:摩托罗拉的经验表明，质量越高(或缺陷越少)，预防和识别的成本就越低，故障造成的成本也就越低。
摩托罗拉每提高一次质量，单位制造成本就会下降一次。如果任何一家公司采取将质量水平限制在一定范围内的策略，超过这个范围就不再投资改进，公司的策略最终会让人产生一种“我们的质量已经足够好了”的感觉。
按照逻辑，就会宣称“我们不比任何人差”。这两种意识形态倾向都不会赢得全球市场。
他的话是什么意思？说明**的公司从来不会把客户当成一个统计问题。哪个客户愿意成为“可容忍的错误”的牺牲品？“六西格玛”管理的目的是让所有员工在生产中形成共识:哪怕一件产品的返修率只有千分之一，对一个用户来说也是****。通过标准化的工作方法，企业努力实现以下目标:与客户接触的每一道工序、每一件产品、每一项服务都具有近乎**的品质。
通用电气的“六西格玛”管理是众所周知的:
在GE公司，应用“六西格玛”方法**的例子是ED&C公司(GE公司的子公司)。六西格玛进入工厂后，公司发现了其深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的按时交货。一开始怀疑是电路板库存不足，想通过增加预期订单来解决问题。但经过调查，原来是供应商在元器件板上插二极管、晶体管、电容有困难，经常把元器件弄坏。该公司使用“六西格玛”工具来衡量供应商在生产过程中的错误。通过使用层级管理模型图、时间模型图等统计工具，发现问题的症结在于电路板上的孔太小，是GE自身的小孔造成的。类似的发现大大提高了效率，降低了成本。
以一家航空公司为例:
如果某次航班预计到达时间是下午5: 00，由于各种原因，下午5: 00实际准时到达的很少，如果允许我们在5: 30之前到达，则视为准时到达。该航班一年运营200次，显然到达时间是个变量。如果其中55个是5: 30以后到的，从质量管理的角度来看，这是次品，那么该航空公司航班的合格率是72.5%，大概是2.1西格玛。如果航班准点率达到六西格玛，则意味着每百万次航班中只有3.4次航班在5: 30到达。如果航班**一班，相当于805年一班晚点。所以六西格玛的业务流程近乎**。对于制造业务流程来说，六西格玛意味着当均值偏移1.5σ时，每百万次加工只有3.4个缺陷产品。这个水平也被称为过程的长期西格玛值。
资讯来源：https://www.lxgmgl.com/liuxigemasheji/1740.html
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