在对六西格玛方法论进行热情洋溢地赞美的同时，我们也应当冷静地思考：中小企业是否可以实施六西格玛方法论呢？也就是说六西格玛方法论的可能性条件有哪些呢？
在进行一项管理决策时，我们往往喜欢用投入/产出或成本/收益原则来进行取舍。但是，我们实际上很难对采用六西格玛方法论的成本和收益进行明确的界定。一方面，尽管六西格玛方法论把质量改进的短期目标作为一个关注焦点，但其回报期仍难以估计，而实施六西格玛方法论的费用项目可清楚列出，如直接和间接的人工费用、训练和咨询费用以及改进活动的实施费用等，但对每项费用进行准确的预算却很难做到。另一方面，对大多数企业来说，影响收益的因素更多，收益的估计将更粗糙。所以说，用严格的成本/收益来决定是否采用六西格玛方法论通常不是**的办法，至多作为一种辅助办法。决定是否采用六西格玛方法论，应对企业现状、未来、组织等因素进行考察，主要应考虑是否满足以下三方面的条件：
1)建立在企业文化和竞争基础上的质量改进是一种迫切的需要吗？企业需要对现状和未来使出评估：公司的战略（包括质量战略）是否明确？业务状况是否足够好？产品和服务选题情况如何？在此基础上判断企业是否需要变革。
2)能否为企业实施六西格玛方法论找到五个战略原因？这需要对企业的当前绩效进行评估。包括评价业务成果、企业产品的内部质量情况、满足顾客需求的**性和营运效率等等。也就是说企业是否有足够的改进余地值得去采用六西格玛方法论?
3)现存的改进系统和方法能否使企业达到这样的目标：通过改进使企业保持持续成功及竞争性？如果企业有恰当的质量管理系统和工具去支持正在进行的问题处理活动，那么六西格玛方法论或许不会给企业带来很多价值，甚至会使员工产生思想混乱。例如，那些成功实施**质量管理的企业就没有必要为了赶时髦而“见异思迁”。
如果以上三个问题的答案是“是、是、否”的话，企业就有必要准备好更深入地探索如何在企业内部实施六西格玛方法论了。
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