ERP实施中客户方应遵循的一般原则 -行业资讯

　　在ERP的实施过程中实施方都有一套**的实施方法来指导项目的实施，但作为客户的甲方只能从一些文章，案例等吸取项目管理的经验，本文旨在讲解ERP实施中客户方应遵循的一般原则，及应该注意的问题，具体如何配合实施方实施项目还应遵照与软件吻合的实施方法进行……
　　
　　ERP的实施是ERP实施方与客户共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施，ERP由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。根据众多项目的实施经验与教训，我将从几个重要方面来阐述作为客户方如何组织ERP的项目实施。
　　
　　ERP中客户方的主要工作
　　
　　在阐述如何实施ERP项目之前，我先谈谈ERP实施的主要阶段，在ERP中的实施主要分为项目计划阶段，制度规划阶段，上线准备阶段，正式上线阶段与讨论优化阶段。
　　
　　项目计划阶段需要公司的各个部门知道ERP是什么，具备怎样的正确观念才能在企业中应用成功，ERP能够顺利实施的企业一般对ERP具体能够帮助企业到底能够做哪些事情，ERP帮助企业的特长在哪里一开始就有清醒的认识，而且该观念在项目的任何阶段都成为高层主管坚定不移的信念支持，从不因为小的功能不满足就否定整个的ERP。这个阶段要配合实施方制定切实可行的计划，辅助实施方尽快的了解企业，便于共同构筑ERP的运行模式。
　　
　　开好项目的启动大会，使上下同心，鼓舞士气，使支持的人更加支持项目，使那些反对的不支持的人认识到***的决心，尽快融入到ERP的支持队伍中来。
　　
　　制度规划阶段一般是ERP实施中的重头戏，包括接受ERP产品及概念的系列培训，整理收集ERP运行的数据，制定适合企业的一整套ERP流程，在这个阶段，企业的项目组应该坚持先学好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，来构建系统。
　　
　　上线准备阶段通常为检查基础数据，对ERP系统不能吻合的部分进行修改调整，录入期初数据，进行ERP的仿真演练及试运行。该阶段一般是非常忙碌的阶段，因为新系统使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，数据不准的需要修正，流程不符的通过仿真运行需要修正，企业的期初数据需要收集整理等，这一系列的工作都需要做好计划与准备，在这一阶段通常也最容易产生对系统的怀疑，在碰到挫折的时候，在碰到与本身利益相冲突的时候，这个阶段容易在公司中产生各种认识，ERP忙半天不能解决我们的问题，工作没有减轻，主要为其他人干的？
　　
　　ERP成功不了，不适合我厂的特性等等。原先没有流程概念的企业各层需要建立起企业的一套完整流程。
　　
　　正式上线阶段通常指ERP系统实际运用起来，包括在ERP中开始处理数据，运行流程。这个阶段一般应每天检讨项目情况，逢山开路，遇水搭桥，而且项目负责人提前建立一套应急机制，以免问题发生时找不到责任人，如碰到新增品号找谁申请，碰到未曾确立的流程如何反映，如何处理等，这些一定要在使用着中提前下达指示，让用户清楚的了解碰到问题的流程处理，顾问及企业内项目骨干应每天到岗位巡视，检查应用情况及解决疑难问题。
　　
　　讨论优化阶段通常在**次正式月结后进行对项目的应用情况进行总结，确立改进的目标及拟定采取的措施，应用状况良好的项目即可进行项目的结案大会，标志着项目由实施阶段转入后期维护阶段。
　　
　　客户方如何组建项目组织
　　
　　项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说，常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层**专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。
　　
　　一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个**，及项目经理及部门经理的双重**，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。
　　
　　项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，未决问题提交高层解决。
　　
　　来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。
　　
　　如何组织好项目培训
　　
　　在ERP的实施过程中培训贯穿始终，那么作为用户方来说，如何组织好培训，听好培训内容，多多吸收ERP的理念呢?在客户方经常碰到的有几种观念影响了对ERP知识的吸收。
　　
　　**种为拿原有观念或系统来与培训内容对照，如果接受培训的人使用过其他系统，通常有两个极端，一是用原系统的所谓优势来对照新的系统，观念固执，或者用原系统的一个或几个点的功能来盲目的否定新系统，这类人在项目中不能起积极的作用，力量强的时候容易在项目还未上线就夭折了。二是积极发现新系统的优势，利用原先的基础尽快理解掌握新的系统，成为实施中的骨干，积极推动项目的实施。
　　
　　第二种是只从本身需求出发，不理解流程，培训中容易用现有的部门工作进行套用，不利于对新系统知识的的吸收。
　　
　　第三种为缺乏计算机的基础就加入了培训的大军，ERP是借用计算机的手段来管理企业的系统，ERP的学习需要理念与操作并行，操作与演练是为了加深理解，更好的掌握系统，因此计算机的基础就成了必备的技能。对于基础薄弱的企业在真正开始ERP的培训之前就应该做好计算机基础的培训。
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