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| 时间：2019-07-04 类别： 其它资讯 |
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2837A11G01 中海德（福建）工业设备有限公司 特别说明：【我们发布在网站上的产品图片、价格、产品属性，参数等资料，非与原产品一一对应，仅供参考，我们将根据您来电咨询时提供的型号做出报价（价格、货期） 中海德小陈QQ:3004995626 电话：0591-83969954-8003 手机（微 信）:15306912905 ============================================================= 公 司 宗 旨 —— 做大、做强 公 司 运 作 —— 市场化、规范化 企业文化核心—— 稳健 创新 团结 经 营 理 念 —— 服务创造价值、诚信面对未来 服 务 理 念 —— 为客户多想一点、为客户多做一点 人 才 理 念 —— 与公司共同进步，且对公司使命高度认同的具备相应知识的诚信之人 公 司 信 奉 —— 员工、客户、股东与社会协同发展 中海德小陈QQ:3004995626 电话：0591-83969954-8003 手机（微 信）:15306912905 面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机，1971年通用****层改革企业管理体制，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能够将人力物力机动**地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平，也可以相当于分部的水平，当年，通用在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中期通用电气迅速发展的情况看，这项措施起了不少作用。十年间，通用电气的销售额增长了一倍，利润增长近两倍。 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底。通用电气进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使****机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。 而同一时期，西屋仍在管理完善、注重底线收益的等级架构中运作自如，因而只对组织机构零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代实行矩阵系统，在发现负责产品的人与负责区域的人经常无法保持一致，成为影响其成功执行矩阵管理时，西屋的措施是实行内部保证，即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。同时，西屋还成立了营业委员会，裁决不同部门之间的争议，完成部门间的沟通和衔接。这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。一方面，西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；另一方面，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。联盟促进了西屋的国际化经营，实现了产业的多元化，成为西屋长期战略的重要方面。 资讯来源：2837A11G01 |
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