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有关工业机器配件的内容：譬如，合弄制的确有高度分权，但依然是既定框架下的业务逻辑，员工赋权有限，解决了“如何做”的问题，却没有解决“我想做”的问题。更为根源的是，其激励手段依然是科层制的。罗伯森也曾表示，合弄制并不解决薪酬问题，只是提供这样的组织结构去引导组织解决激励。海尔的人单合一模式及其演化中的链群自组织，通过增值分享机制联动，解决了这一核心问题。四千多个小微并联起来形成自组织，在链群纵横生态图上，纵轴是体验链群，通过与用户交互实现自组织；横轴是创单链群，基于用户需求产生“单”，在创单过程中产生增值收益，再通过分享使得生态不断优化，生生不息。“在这个过程中，没有**指挥他们，是他们自己组合到了一起。”张瑞敏说。在企业的语境下，一个好的机制设计遵循那些原则？结合马斯金的理论，总结为以下方面：01 参与约束所谓参与约束，是指参与人在这个机制下的预期收益要大于其他机会下获得的**期望收益，这意味着他们乐意参与这个机制。马斯金问张瑞敏：“如果一家小微已经取得了成功，他有没有可能完全从海尔独立出去？像美国某些企业一样，子公司完全剥离出去自己发展？”张瑞敏说，现在发展得比较快的小微，海尔所占股份已经低于50%了，但即便如此，它们还没有完全独立的想法，因为在海尔的平台上是很有利的。海尔四千多个小微，单打独斗是不行的，他们自组织形成一百多个链群组织在一起，所因此在某种意义上说，它们与海尔的平台很难完全脱离。此外，张瑞敏还向马斯金提到一个数据：外部创业的成功率不到百分之一，而海尔小微成功率可以达到50%。因此可以说，海尔平台提供了一个“参与约束”的机制。02 激励相容约束所谓激励相容约束，是指在自愿参与的基础上，参与者的目标和整体目标是一致的。张瑞敏与马斯金探讨，科层制企业的纳什均衡为什么总是被打破。因为纳什均衡的核心是，如果有一方改变了策略，大家都得不到好处。而在科层制的委托代理激励机制下，员工与管理层的博弈中，打破均衡能够得到利益，所以他们总有动力去打破均衡。
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