让企业自运行，需如何制定机制设计的目标? -行业资讯

　　摘要：通通快递是一个家族企业，更准确地说，是一个宗族企业。内部派系冲突不断，量化考核指标设定得再好，谁去评估?谁敢去摸老虎的屁股?
　　面对如此情况，如何制定机制设计目标?
　　通通快递是一个家族企业，更准确地说，是一个宗族企业。内部派系冲突不断，至于拉帮结派、争权夺利，让老板不胜其烦，最终痛下决心：在公司内部**推行机制管理，用法治代替人治，以制定和实施“违规违纪量化考核机制”为**口，力争用一年左右的时间让总公司恢复到正常秩序。
量化考核，说得轻巧，面对这一大帮在总公司横着走路的“皇亲国戚”、“元勋功臣”，以往那些靠评估打分混饭吃的考核方式，多半只能傻眼了，指标设定得再好，谁去评估?谁敢去摸老虎的屁股?

　　事实上，面对每天多如牛毛的违法乱纪现象，总公司也曾出台过非常严厉的处罚规定，对违规违纪行为予以重罚，但效果近乎为零。
　　面对如此情况，如何确定机制设计目标?
　　一、将机制设计目标进一步细化、明确化、清晰化。
　　“力争用一年左右的时间让公司恢复到正常秩序”——只是老板的个人念想，只是单方面的意愿，是否切实可行，是否顺应各方期许，是否抓住了问题根本，都要结合新的调研材料，重新加以审视。
　　更何况所给的目标并不清晰，何为“正常秩序”?以什么标准去衡量?都没说清楚。这就需要机制设计师在调研和沟通的基础上，将机制设计目标进一步细化、明确化、清晰化。
　　在此过程中，还要尽可能将其他相关方的目标纳入进来。
　　譬如，有些经理想借机掌握下属的“生杀大权”，而多数员工希望藉此通过自身努力，获得奖励或荣誉。各方的利益追求目标都应在新的机制中得到体现，只是体现程度不一样罢了。当然，吸纳进来的各方目标，也不是不分青红皂白一股脑儿地接受，还要作“兼容性测试”，那些与主要目标不兼容的次要目标，则要剔除出去。
　　二、问题链分析
在此过程中，还要做问题链分析，将调研中所发现的相关问题，依其关联性进行梳理，找到问题产生的逻辑，然后将问题的解决纳入目标，以确保机制目标的达成，同时也是从根上解决问题的过程。

　　如图所示，公司加大对当事人违规违纪的惩戒力度，不会有太大作用，因为对当事人来说，宗族内部的奖惩才更重要。
　　譬如某个员工为了“山头”打架，公司处罚，但“山头”内部奖励，“斗转星移”，抵消公司处罚的效力。因此，如何引导“山头”内部实现自我管束，如何减少“山头”之间的帮派纷争，也是机制需要达成的目标。
　　三、确定核心目标
通过以上步骤，化模糊为明确，化粗糙为细密，最终汇总出一个具体而详尽的目标集合，包括核心目标、主要目标和次要目标。管理机制设计时，应当锁定核心目标，力争主要目标，兼顾次要目标。

　　作为标靶“靶心”，核心目标一旦确定下来，机制设计就有可能“一箭定山河”，但如何确定呢?
　　管理机制作为上层建筑，是为经济基础服务的，机制设计的核心目标，自然要与企业发展战略相一致，因而确定核心目标，也须立足于企业中那些根本性、全局性、稳定性和长期性的因素，即要在战略层面上去分析。所以，企业战略分析中常用的一些工具，经过适当改造，也可用来确定机制设计核心目标。
　　当然，如果企业已经有了明确而坚定的发展战略目标，也可从中转化出机制设计目标，即战略目标集转化法，从而在源头上保证机制设计核心目标与企业战略目标相一致。
　　不同的企业战略，转化出来的机制设计核心目标乃至机制本身都是不一样的，譬如企业采用差异化竞争战略，要求机制分权，机动灵活，对员工的约束相对比较宽松。而采用成本**竞争战略，则要求机制集权，政令统一、标准一致，通过严密的监督、严谨的程序和严格的控制来保证目标达成。
　　四、确定机制设计核心目标，也可以另起炉灶、从头开始
　　通通快递总公司违规违纪量化考核机制的核心目标就是采用这种方法确定的，最终明确为：“通过机制引导和奖惩，用一年时间使公司每月的违规违纪事件发生率降低80%。”
违规违纪减少80%，这样的机制目标似乎太初级，但不积硅步，无以至千里，在一个乱作一团的氛围里，任何远大的目标都是空谈。张瑞敏到海尔后所立的**条机制是：“不准在车间随地大小便!”
　　五、给机制设计“定框框”，“定调子”
　　确定好机制设计的核心目标，紧接着，就要围绕机制设计目标，确定机制设计的理念和原则，亦即给机制设计“定框框”，“定调子”。
　　正确的理念从哪儿来?不是从机制设计师的头脑里蹦出来的，也不是从满大街兜售的《白金管理法则》、《十项管理信条》中抄来的，更不是从《老子》、《孙子》、《弟子规》中摘录出来的“名言警句”。
　　每个能活下来的企业，在其发展过程中一定会沉淀下一些东西，一些与众不同、顾盼自傲的管理理念，拂去尘土，略加雕琢，即成瑰宝，虽然很土很老帽，但最适合自己，也最有资格充当企业的立业之本、机制的立章之基。先进企业的机制之所以**，正是因为机制及其所蕴含的理念，本身就是在那种土壤中、那种环境中孕育出来的，本身就是匹配的、适合的。
因此，机制设计的理念，只能来自于企业自身，从企业自身多年沉积的文化土层当中萃取出来，“吹尽黄沙始到金”。

　　六、确定机制的核心理念
　　火车跑的快，全凭车头带。没有理念的牵引，机制设计无法驶向目的地。自然地，设计出来的结果——机制本身也就被植入了特定的理念，这些理念汇聚在同一机制的屋檐下，便构成了该机制的理念集。
　　如图所示，核心理念是机制的主旋律，具有统领性、奠基性作用;主导理念围绕核心理念而展开，是核心理念的分支;辅助理念在核心理念指导下，对主导理念起着辅助作用。确定机制理念，就是要选择合适的核心理念、主导理念以及辅助理念来构建机制的理念集，其中核心理念是关键，核心理念确定下来，主导理念、辅助理念也就跟着确定了。
　　譬如绩效考核机制中，如果选择“赏罚分明”作为核心理念，自然而然就会衍生出“公开透明、客观公正、统一规范”等等子理念，最终繁衍出来一个理念的“大家族”，同气连枝，相互呼应，从方方面面保证机制的各项条款和规定所秉承的中心思想，就是核心理念。
　　可见，核心理念一旦被选定，很难调头重来，最初的细微差异，最终将判若天渊，故要慎之又慎。通通快递总公司违规违纪量化考核机制的核心理念，也是经过反复筛选后，最终确定为：“小锅饭”。
　　所谓“小锅饭”，既非“大锅饭”，也不是“各端各的碗”，而是一桌人围在一起涮火锅。“小锅饭”也是“锅饭”，只不过因为所处的层次和规模都发生变化，结果便有所不同，打破“大锅饭”，是因为“大锅”容易产生“蹭饭”问题，都指着别人，效率低下，而以一个团队为考核单位的“小锅”却不一样。
　　一方面，团队范围相对较小，成员表现大家有目共睹，相互之间可以监督，一个成员工作没做好，会影响到整个团队，因而在团队的压力下，不至于产生明显的“蹭饭”现象;另一方面，团队考核，又使得同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体，一荣俱荣、一损俱损，彼此之间的内耗、不团结也都会少很多。
　　实践表明，很多时候，一种设计得当的集体奖励计划，要比个体奖励计划的效果更好，而且更受员工们的欢迎。
　　事实上，“小锅饭”理念在管理实践中早就有了，譬如复杂产品销售，单个业务员很难独立完成销售过程，如果针对个人考核，他就不会将客户信息传递给其他更有能力的业务员，损失的是公司。
　　在此情形下，就需要将考核方式转变为销售团队考核，从而内化销售人员的利益冲突，实现整体**。华为正是通过组建客户经理、解决方案专家和交付使用专家在内的“铁三角”作战单元，凭借“小锅饭”的“团队销售”和“团队考核”，锻造出全球竞争的能力。
　　七、机制设计应遵循的原则
　　机制不是机制设计师随心所欲的自我意志的产物，设计过程还需遵循一些原则。理念是车头，但火车跑的稳，全凭铁轨牢，如果少了原则的约束，机制设计就有可能冲出轨道，发生倾覆。自然地，设计出来的结果——机制本身，也就或隐或现地闪烁着这些原则的光芒。
　　原则往往是对称的，有正必有反，有扬必有抑，有上限必有下限，从正反两方面对机制设计进行约束。
　　譬如，机制设计遵循简便原则，要求简单、简单、再简单，但也不能简化过了头，该交代的不交代，该说明的不说明，回头还得出台机制的相关解释。
　　又譬如，制订违规违纪行为惩戒规定，也要遵循一定的原则，就连罚款额度也不能随意设置，上限“不得多于多少钱”，下限“不得少于多少钱”。这些对称原则，汇聚在同一项机制中，便构成了该机制的原则域。
原则是为理念护航的，有什么样的理念，就有相配属的原则。与“小锅饭”理念直接对应的，是“小包干”原则——将违规违纪管控的任务包给“山头”，但低于公司规定的下限即罚，高于上限则奖。

　　具体来说，在违规违纪问题上，将宗族“山头”作为考核单元，奖励、处罚对象都是整个“山头”，至于在“山头”内部，谁来担责、谁受奖励，谁多些、谁少些，公司没必要去介入。
　　这样做，一是因为通通快递总公司内部诸多乱象的总根子是“山头”纷争，“一人生病，全家吃药”，逼迫“宗主”想办法约束其族人少惹是生非;
　　二是因为“山头”内部自有一套基于“宗法人情”的分配规则，辈分高的多点，辈分低的少点，亲兄弟多点，堂姐妹少点，其中的微妙之处，是外人很难拿捏得了的，所以还不如让“山头”自行安排，“小包干”得了。
　　至此，通通快递总公司违规违纪量化考核机制的核心目标、理念和原则，经过踏踏实实的调研和认认真真的分析，都被确定下来了，虽然没有选择像“星宿老仙，法力无边，攻无不克，战无不胜”之类喊得震天响的神圣口号、普世理念、伟大原则，但毕竟是从公司自身生态系统中萃取出来的，适合自己才是**的，朴实无华才更实用。

资讯来源：国立咨询