员工自管理，企业自运行，这是个双赢的过程 -行业资讯

给员工信任、自管理，企业自运行，这是个双赢的过程
　　如果有一家企业，让员工自己管理工作时间、自己管理工作职位，甚至自行决定工资，会发生什么?企业的营业额又会发生怎样的变化?
2012 年，一度历经亏损的南美洲哥伦比亚Energeticos工程公司，员工人数从60 人增长至1050人，年销售额则从400万美元增长至5600万美元。不仅在经济上获得了可观的利润，公司的人力资源也极富生机。它成功的关键就是源于上述举措。

　　2003 年6 月，一名叫做彼得·金的年轻人新官上任。当上了Energeticos 公司总经理。这是个新的开始，可是据他回忆，这可不是项容易的职务：
　　“我还记得当初刚走进办公室的时候惊慌得全身僵硬，但我知道这是一种正常的现象，我需要足够的时间才能得到适应。”
　　当彼得刚来到Energeticos 的时候，公司仅60名员工，盈利可忽略不计。2004 年，公司亏损30 万美元，对一个的小公司来说，损失是非常巨大的。之后，Energeticos在同集团一个姊妹公司的救助下，才重获生机。
　　彼得认为，这种状况不应该继续下去了。通过广泛的考察，以及对一些公司员工激励案例的研究，彼得意识到，企业自上而下的的组织架构应该打破，企业应该让员工“自管理”。
　　驱使他做出这种变革的原因是，他认为，员工与企业之间不应该相互博弈，而是应该彼此信任。自管理能够给予足够的信任和责任感让员工更好地工作。
　　彼得举例说：“我记得在苏格兰阿伯丁时，我的秘书有一次代替我写了一封信，完成后她送到我的面前让我签字。我说了声‘谢谢’，看也不看就签下了名字。她很惊讶地问‘您难道不打算阅读一下吗?’‘不用。’我回答。后来，她又拿来了另一封信，同样地，我没有检查就署了名。如果你不盯着员工，而他们也知道自己并不受到监控，反而会更自觉地完成自己的工作。”
　　1、自己管理工资
　　2011年，Energeticos员工得到了管理界定自己工资的权力。这让人惊诧了一段时期，然后它便成为常态。
事情是这样的，当年公司有70 名工艺工程师，当时他们对自己的工资水平均感到不满。于是，彼得就将公司预算和财务状况毫无保留地告诉了他们，并提供了竞争对手的基准工资作为比较，让他们集体研究出适合自己的评级制度和工资水准。他们照做了，这是一项很有难度的任务，工程师们群策群力花了很多时间才完成。

　　但是**，他们竟然设计出了一个良好的评级系统和具有高度竞争力的薪金标准系统。事实证明，这是一套可以自运行的管理机制，而且主要是，人人都表示满意。
　　彼得反映：
　　“当我要求员工承担责任的同时，并且表现出真正的信任的时候，他们从来不会拿出差劲的方案。这些情形让我对人性产生了很大的信任。当我们被赋予信任和责任，我们会无可抗拒地做到**。”
　 2、自组织，自协同
　　员工自管理给公司带来了意想不到的变化。
　　每天早上7 点到9 点间，一些五六十岁经验丰富的老工程师深受年轻员工们的喜爱，年轻的工程师们总是成群结队地向他们寻求咨询和建议。于是，这些老工程师们便开展了Energeticos培训课程来共享自己的知识和经验。这些活动纯粹建立在对学习的热情上，是自组织的，而且完全免费。
　　三个月后，管理层通过贴在墙上的一张海报才得知了这件事情，他们纷纷惊讶于自己长久以来对这项活动的一无所知。彼得回忆说，这是一个非常令人满足的时刻，因为看到员工们如何自发地组织起来，而并非受到自上而下的**推动。
　　3、自己管理职位
　　**，彼得废除了公司的层级制度。他根据不同的项目指任对应的小组，并就不同专业领域任命合适的管理人员。Energeticos 甚至没有制定一个企业结构图，因为已经不再需要这些东西了。员工们通过其他更有创意的方式自发地组织起来。
　　因为Energeticos给了员工自组织的权利，他们是自己选择职位的。彼得介绍说：
　　“当你肩负任务和责任的时候，它们的重要性才会表现出来。当我们招聘了对公司有帮助的人才后，会给他们3 个月的时间在公司各部门随便走动，并让他们自己决定想留在哪个岗位。
　　大多数公司都过早地给员工贴上标签，决定了他们的职位。在我们的职位重组过程中，一位同事去了广告部，另一位做了项目经理，还有一个奔着文案管理职位而来的同事却当上了IT 经理。两位负责供应咖啡的女士最终进入了采购部门。我们的任命过程非常灵活，因为我们看中的是人而不是职位。”
　　企业内部员工互相信任并不意味着在决策的过程中不会遇到难题。在某段时期，Energeticos公司的收入状况非常不好导致裁员。
“在裁员的过程中我们坚持了原则，管理人员亲自和十位员工进行了座谈，把公司的困难情况解释给员工们。大家都表示理解，感谢我们并没有在一个周五下午直接让他们卷铺盖走人，而是给予他们2~3 周的时间去找其他的工作机会。同时，那些被辞退的员工被登记入‘优先回聘名单’。在这里，我们尊重员工，把他们当作业务上的合作伙伴。”彼得说道。

　　彼得Energeticos的管理改革案例里，提出了一个很重要的“信任”概念。正如国立咨询总设计师戴天宇老师所说：
　　“我们做机制设计，研究博弈关系，不是要建立博弈，而是要**博弈。”
　　一套强大的机制会让员工之间酝酿出珍贵的信任，这是所有人际关系的基础。商业本身就是一个克服信息不对称、塑造信任的过程。成熟的员工应该是值得信任的，成熟的企业内部也应该是互相信任的。
　　同时，信任也是员工自管理的基础。只有充分信任员工的自管理能力，赋予他们自由决定的权利和责任感，员工们才会把公司的困难当作自己的挑战。从根源上来说，依赖上层**并非员工的本意，员工都渴望培养出独当一面的能力，干出自己的事业。因此，员工自管理，企业自运行，这是个双赢的过程。

资讯来源：国立咨询