导读：许多管理者都对企业里“令不行、禁不止”的现象很头疼，明明要求做到十分，可结果往往是七分;无奈之下，只好在大会小会上反复强调，苦口婆心，但效果总是不尽如人意，问题依然存在，企业的政策初衷和管理意图老是在执行中被扭曲、被削弱、被打折。
企业如国家，都是组织的一种，组织都有一种特点，会自行变得庞大、臃肿，组织要保持活力、低成本、需要做到令行禁止。

　　而**都希望自己的手下令行禁止，**贯彻自己的意图。如同打仗一样，士兵的**服从是打胜仗的基本保证，员工**的执行力是团队成功的基础。但是不同于军队，军令如山那一套显然不适合企业管理，那么，如何让员工乖乖听自己指挥呢?
　　怎么办?“不换思想就换人”?可问题是，换人就一定灵光吗?“晓之以理、动之以情”起不到作用，只能说明利益机制出了问题。
　　案例：
　　秀尔美容连锁(这里应企业要求，采用化名)有七十多家分店，由于门店业务简单，核算方便，以往实行的是利润分红制，门店**员工共同分享该门店利润的10%，年底核算，第二年分12个月发放。
　　但时间一长，问题便凸显出来。
　　1、各门店因所处商圈、客户积累等不同，情况千差万别，都按10%拿分红，有些店坐着也拿高收入，有些店跑着也难比肩，“结构性激励失衡”，好店觉得没劲头，差店觉得没奔头;
　　2、利润的来源有各种可能性，可以来源于赚该赚的、省该省的，也可以来源于赚不该赚的、省不该省的，奖金只挂钩利润，大家对开拓新客户没动力，一味诱导老客户多消费，最终导致客户流失严重。
　　3、门店奖金分12个月发放，激励的及时性非常差。
　　显然，利益机制不顺，公司**成天苦口婆心、谆谆教诲也没用。
　　鉴于此，戴天宇老师提出从机制上解决问题，将门店分红方式调整为：
　　门店分红=(利润存量×10%+利润增量×30%+利润超量×**)×客户黏度系数
　　其中，考核周期从一年缩短为半年，
　　门店利润存量=前半年利润;
　　利润增量=本半年利润-前半年利润;
　　利润超量=本半年利润-门店利润历史**记录值;
　　客户黏度系数=(本半年老客户到店总次数+本半年新客户到店总次数×3)/前半年客户到店总次数×2。
这种机制安排，一方面解决“结构性激励失衡”问题，驱策马儿放开跑，原来基础差的门店拼命向前冲，好店也想“更上一层楼”。

　　另一方面，公式中加入客户黏度系数，给马儿带上嚼子，引导其按正确的方向跑。
　　门店的分红比例虽然增加了，但如果不按照公司的经营方针做好客户拓展与客户服务工作，客户不爱来，黏度系数低，门店即使赚再多的钱，分到手的也有限，贪小失大，自己看着办吧。
　　机制优化后，管理层再也不用苦口婆心、谆谆教导，公司的经营方针和管理意图却自动自发地实现了。
　　机制目标的自动达成，是需要动力的，动力不是靠口号激发的，而是来自于博弈各方的利益诉求及其相互作用、相互促进、相互制约，从而牵引着机制在演进中自动趋向均衡状态，亦即给定的机制目标。
　　一项机制，能否付诸实施并在实践中发挥作用，能否成为“活的游戏规则”，并不在于它的理念多么先进，条理多么严谨，规定多么严格，口气多么严厉，文字上的“神马”都是“浮云”。
　　真正推动机制落地并发挥作用的，是与机制相关的各色人群，或者说，是机制的“有关各方”基于各自的利益追求，在机制给定的框架内，相互作用、相互制约，最终使得遵守或者执行机制成为“有关各方”的理性选择。
“物以类聚，人以群分”，机制设计中，将与机制有关的人进行分类，并藉此研判不同的群体从自身利益出发对于所设定的机制目标可能采取的立场和态度——支持还是反对?支持什么?反对什么?——这是制订“自运行”机制的基本前提，只有搞清楚“动力之源”与“阻力之源”，才能让机制“动起来”，成为“活的游戏规则”。

　　例如公司为了赶工期，出台节假日加班规定，有的员工为了三倍工资愿意加班，而有的员工不愿加班，希望多一些时间陪家人，这就需要将员工这个“大群体”进一步细分为利益诉求不同的“小群体”，并在机制中作为不同的主体区别对待。
　　找出机制的“有关各方”，确定机制的“游戏玩家”，这一切都是给设计“游戏规则”做准备，是制订“自运行机制”的**步工作。
　　总结：企业管理中的“令行禁止”，应该是基于实行机制化管理的企业才能取得很好的效果。机制不在于多，主要在于把握好各方的利益诉求，使机制自动趋向于机制目标。如此，即使没有严苛的管理，机制也能只发运行，从而做到企业的“令行禁止”。


资讯来源：国立咨询  

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