1.变关键路线

　　为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的生产管理系统关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70％，另外30％设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。

　　虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。

　　3．加强横向设计管理及工艺

　　方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工**多余尺寸即可。

　　提前介入是保证物料及时供应的**办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的生产管理系统构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的生产管理流程关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。