那些ERP用的好的企业关于人员的一个共同特点就是总经理是ERP系统的**用户。为什么总经理是**用户呢？主要有两个原因，**个就是**化ERP系统的价值，ERP系统的价值一定是人的使用才能体现出来，级别越高的人使用ERP，越能体现出ERP的价值，因为他们关注点是不一样的；第二就是起到很好的模范带头作用，通过我们的观察，那些总经理不用ERP的企业，中层管理人员也基本不怎么用ERP，而只有基础员工在用ERP处理基本的操作。大家可以思考一下，如果总经理就很熟练的操作ERP系统，中层经理如果不懂、也不会操作ERP会是什么后果呢！
要想把ERP实施好用好，不只体现在ERP的应用上，在实施阶段就需要以总经理为首的高层**积极参与，这是业内公认的把ERP实施好用好的非常关键的一个因素。很多ERP项目做的非常糟糕，**外部顾问或项目经理经常把责任都推给了总经理，认为以总经理为首的高层**没有积极参与，才导致ERP实施的糟糕局面。真的是这样吗？
我们来具体分析一下，首先**点，总经理的能力有问题吗？这一点我认为不用怀疑，一个人能够做到总经理的位置，能力方面一定是出众的。第二点，总经理不支持ERP吗？高层**们同意启动价格如此高昂的ERP项目却不支持，是怎么也说不过去的。第三点，总经理会认为他自己在ERP项目上投入不够吗？这一点往往是否定的，总经理不会认为自己有什么问题。既然这些原因都不是，最有可能的原因就是外部顾问或者项目经理缺乏一个**的策略，一个可以让高层**参与进来并担负起应有责任的策略。
很多时候，没有把ERP项目做好的原因，表面上看似乎是缺乏高层**的积极参与，实际上真正的原因是外部顾问或项目经理没有做好他们的本职工作。比如，没有组织好针对高层的ERP理论培训，没有辅导高管们去做好他们该做的事情。
在ERP项目上项目经理必须要把高层**管理好，必要时要能够果断的把实施任务“向上授权”给高层**去完成。如果高层**们表现差强人意，项目经理就要委婉的提醒他们在哪些地方做的不够好。
如果不管怎么努力，项目经理也不能把高层**的注意力吸引到ERP项目上来，那就真的别无他法了。项目经理能做的就是警告高层**们，警告他们如果他们还不把ERP项目当回事，将面临哪些灾难以及会有多少资金打水漂。
总之，要想让ERP系统的价值**化体现，就要求项目经理从一开始就要管理好高层**，因为在ERP项目上高层**的正确态度和英明决策真的太重要了，而往往他们自己是不清楚应该怎么投入到ERP项目上来的。
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