MES制造执行系统成功实施的最终目的是实现智能制造，其中物联网建设及数据的采集、分析、推送对企业的智能决策至关重要，MES的上马不能一蹴而就，要在对企业现状及行业发展趋势、智能制造技术进行充分而详实的调研基础上循序渐近、量力而行，切忌大而空和直接嫁接或剽窃其它企业成果，要做到有所为而有所不为，MES实施必须量身定做、量体裁衣，适合的才是**的，一点心得与大家分享探讨。
　　
　　1、整体规划、分步实施。要建立一个灵活度高、可扩展性强、集成性良好和适合公司未来发展的网络拓扑总体架构。任何方案的制定都存在由粗到细的渐近过程，MES实施前期也不可能面面俱到，整体规划的同时要聚焦试点项目的开展，随着项目的深耕细作和对MES的深入理解，可以对未实施项目进行纠偏和不断完善，因此MES项目一定要分步实施、稳步推进。
　　
　　2、MES建设不能“乱言堂”。MES的定位、功能、给企业可带来的作用以及可实现性，项目参与者必须要做到心知肚明，要在哪些环节推进？要采集哪些信息？实现哪些功能？要输出哪些报表？要具备哪些资源？方案中必须清晰明了。并且MES建设之初就应紧密围绕数据采集和信息传递这一主线进行策划论证，任何偏离MES功能需求的提议是不可取的，换言之，MES的参与者或推进者必须要真正了解MES。
　　
　　3、不应过分依赖MES开发商。企业的管理难点、痛点和实际需求唯有自身清楚，不同行业或处于同一行业的不同企业都有可能大相径庭，况且不同公司的企业文化和管理理念都存在明显的差异，无实施目标、无指导思想、无匹配框架的MES方案是空虚的、乏力的，也不会有可借鉴的实质性内容。企业在要求MES开发商出具技术方案时，应有所导向和聚焦，使其在限定的框架范围内“精工细作”，不能天马行空任其发挥。MES开发商可能接触的案例或业绩较多，但在企业具体运作和实际需求上不甚了解，难免会在企业诊断层面出现“张冠李戴”现象，从而影响MES的落地执行，因此在MES开发商引导过程中一定要严格把控是否与自身企业相适应。
　　
　　4、业务部门融合很重要。网络架构、服务器及网络建设、软件开发与集成是IT部门的专项，IT部门需提供强有力的后盾支持与基础保障。但真正的将MES落地，并使其功能发挥**，各业务需求部门（研发、工艺、质量、设备、车间）必须主导并且要深度融合，包括成立MES联合推进项目部，同时应由熟悉车间工艺流程、作业内容、质控要求、计划安排的部门担纲。
　　
　　5、计划模块要慎重。MES的主要定位是执行而不是计划，实施过程中不能“喧宾夺主”，并且计划要依赖于多种资源的制约和牵绊，前期要注重基础保障资源的开发，譬如物料追溯管理、制造过程透明化、ERP计划功能的开发与完善等等。
　　
　　6、全厂级单一模块开发存在弊端。全厂范围内的MES需求调研和系统开发需协调的资源多且极为分散，并且要兼顾其它模块的拓展，不仅实施周期长、难度大、风险高，而且因项目推行初期方案成熟度不高，影响整体模块最终实现的机率较大，同时推行单一模块会造成设备硬件的综合利用水平低，投入产出比差。
　　
　　7、MES推进“由上至下”非常关键。作为企业“涉猎”最广的智能化项目，要统筹很多部门，要说服众多人员，要改变诸多观念，本身就是一个艰难的挑战。人心齐、泰山移，只有凝心聚力，项目才可能获得圆满成功，当然这里面不排除技术层面的争论，公司高层的顶层设计和清晰导向非常关键，要引导全员树立正确的工作目标，并对“尚方宝剑”进行充分授权和提供强有力的资源支持。
　　
　　总之，MES项目的实施应根据企业自身情况进行合理规划，路线清晰、目标明确、政令统一，由简入繁、由易入难，先试点后扩展，初期切不可去尝试难啃的“骨头”，尤其是离散型明显的制造企业。
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