PDM实施在企业信息化中的地位 -行业资讯

PDM实施是企业信息化的重要组成部分。企业信息化是指一个企业在其产品全生命周期中能将人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流，物流和价值流有机集成并优化运行，具体表现为采用ERP的生产管理，采用CAx/DFx/PDM的数字化产品开发与管理，采用网络的通信与交流，采用电子商务及CPC的商务运营及协同。在实施这些信息化的过程中，显然涉及观念、管理、技术、产品、过程、营销等各个方面，其结果必然促成这些方面的创新。

企业实施PDM的目标通常有二种：一种是小目标，即将PDM作为管理工具，在企业的产品与工艺设计部门管理相关数据与相关过程；另一种是大目标，即将PDM作为企业的或企业联盟的集成平台或集成框架，除PDM所提供的自身功能外，还能将各种应用软件集成在这个平台上，营造一个产品协同开发的环境，让客户、设计者、供应商等一起参与产品的开发。提供全生命周期中的数据和过程管理。企业采用何种实施目标，将根据自身的具体情况进行论证和确定。

在确定了PDM实施目标后，PDM在企业信息化中的地位就明确了。对应于小目标，PDM是企业设计部门中的一个重要的数据管理工具，是继甩图板(2D CAD)、CAE、CAPP、CAM等应用后的信息化水平的提升。对应于大目标，PDM是企业中与ERP相提并论具有全局意义的信息化水平的一种标志，"ERP和PDM己经成为现代企业腾飞的两个翅膀”。可见PDM在企业信息化中的重要地位了。

PDM成功和失败原因

失败因素

1.“立竿见影”的误区这个误区表现为对PDM认识的二个偏差。

其一，认为PDM软件与CAD软件差不多，拿来就能用。但实际上，PDM万在实施，也就是说，PDM软件只提供通用的、基本的功能，如文档管理、产品结构与配置管理、过程管理等，具体到某个企业的实际应用，它们还必须“量体裁衣气因此，要摸清企业需求，建立各种具体的信息模型，按一定科学的方法加以实现。

PDM与CAD软件应用的**差别是：CAD软件可以拿来就用，立竿见影：而PDM软件则重在实施，需要一定时间，有一定风险。据统计,PDM应用获得初步成效最少需3-6个月。另外，从对PDM的资金投入来看，据统计，购买硬件约占25%,购买软件约占25%，而实施费用，包括培训、咨询、合作及实现等则要占50%，由此可见，PDM的应用不能“立竿见影’。

其二，认为PDM应用是个纯技术问题.其实不然，PDM是一种管理软件，它所隐含的管理机制与企业的现行管理制度可能会有矛盾和不一致的地方。比如说，PDM倾向于机构的扁平化，垂直的机构设置使部门相互分割，造成信息流通的壁垒，使上下游沟通发生障碍，因此要求企业组织结构必须重组。又如，PDM的产品结构与配置管理着眼于产品的个性化定制，但又要求尽量重用原有的零部件，这就要求企业采用产品族的思想，成组编码的思想进行产品重组。正因为PDM的实施涉及企业的各种重组工作，其中有些问题涉及到权利的再分配，因此对PDM实施带来了许多困难，这也是不能“立竿见影”的原因。

2.拔苗助长，操之过急

从技术角度讲，实施PDM需要具备一定的信息化基础。荃础不好，甚至超越这些基础，仅从美好的愿望出发，把第2步，或第3步甚至将来要实现的目标拿到眼前来做，这就操之过急，无异于拔苗助长，其结果，PDM这棵苗就会枯死。

那么需要哪些信息化基础呢?首先是CAx的应用要有一定荃础，不仅是CAD应用己经实现了甩图板.而且有了更进一步的发展，如产品建模、CAE、CAPP、CAM的使用等.这就从客观上使数据管理及信息集成有了迫切的需求，促使人们感到非要PDM不可。其次是企业各部门信息化水平不能太低。这里所说的各部门包括设计、工艺、制造、后勤等部门，所说的信息化水平不能太低是指应有企业的局域网和与Internet网的连接，有各种应用软件的使用，有一定的办公自动化水平，一线科技及管理人员有一定的使用计算机的经验等。

有些企业将上述所需的这些信息化基础条件一并放在了PDM实施中，希望能同时促成这些基础条件的成熟。如果真抓实干，措施得力，本也无可厚非，但这样做无疑加大了难度，要胃顾此失彼的风险。

由于信息化基础不好，使得企业一线科技和管理人员没有一种非要使用PDM的迫切心理，觉得离开了PDM工作照样可以做，结果使PDM成了摆设，谁也不去使用了。

3.本地和尚不会念经

往往有这样的情况，企业在作PDM规划及实施的过程中，为了弥补自己技术力量的不足，找到了高校或软件厂商作为合作伙伴，共同实施PDM，这本是一件很正常，而且很值得提倡的举措.在实施过程中，由于要建立各种信息模型，进行各种二次开发，所涉及的技术及编程有一定难度.如果企业放松了派得力人员参与并掌握二次开发的全过程，放松了本企业各级各层次人员参与并掌握PDM实旅的全过程，就会形成当这些外来“和尚”撤走以后，本地的“和尚”不会念经了。

也就是没有一支企业土生土长的从**、业务骨干，到系统管理员这样一支得力的PDM队伍。这支队伍应具有敬业精神、掌握PDM各种技术、能独立解决本企业实施中出现的问题并能按螺旋上升的规律不断提升PDM实施的深度与广度。根据笔者观察，目前出现的PDM实施不成功的情况中，有很大一部分就是没有一支本单位的精干队伍，这不能不说是一种教训。

4.缺乏规章制度

PDM既然是一种管理型技术，那么它的实施应是自上而下由**推动，带一定强制性的活动，不可能是底层技术与管理人员的自发行动，因此必须要有一定的规章制度来保证。这类规章制度应规定各级各类人员在PDM实施中的职贵，工作内容，奖惩制度，培训，权限及应用中涉及的有关规范，约定等。

1成功因素

1.软硬件环境

这是PDM成功实施的基础.特别是如何选择合适的PDM软件系统，这是成功实施PDM的重要内容。关于PDM的选型，在后面的内容中将有详细介绍。

2.科学的实施方法

除了豁要一个功能完善的PDM软件之外，实施方法论是决定PDM成功与否的关键。科学、合理、实用的PDM实施方法论应该具有以下特点：

.搜盖PDM实施的全生命周期：实施方法必须能涵盖实施的各个阶段，指导企业分析了解自身的需求和实施目标，合理安排实施阶段。

.整个实施过程**的质址控制：质量评估内建于过程、所有的活动，包括全体成员，使用客观的度量和标准。

.完巷的技术实现方法、工具和手段以及相应的技术文档.基于丰富的实施经验和成功实践。

3.人员组织、教育培训

PDM实施中，人的作用是关键的，以人为核心的人员组织、教育培训是成功实施的重要因素。在PDM实施中涉及实施方和用户，还可以包括第三方。第三方的作用主要是咨询和监理，在PDM实施中得到越来越多的重视，关于第三方的在PDM实施中的重要作用将在后面详细介绍。

用户在购买PDM软件时，也要同时购买相应的技术服务。POM的实施主要是由PDM软件商或其合作伙伴来完成的。在PDM选型过程中，PDM软件商或其合作伙伴的系统整体设计、二次开发、应用实施、人员培训等综合服务能力，以及以往的实施经验也需要重点考察。

PDM的实施一方面依靠提供软件和技术服务的软件公司以及合作伙伴的技术支持，另一方面必须立足本企业的技术人员。因此，用户方对人员的组织和培训是保证PDM实施成功，并长期**地进行下去的关键。用户方在PDM实施中涉及的人员主要有三种：

.上级主管与中层管理人员：在PDM实施中，企业**与各部门中层管理人员的参与支持是PDM实施成功的关键。因为PDM的实施在某些方面会改变传统的观念、作风和习惯。所以一定要有上级主管部门的直接参与和**，才能把实施计划层层落实，确保整个实施计划的完成。

.系统管理与业务骨干：系统管理员是整个PDM系统支持的核心人员，要负责整个PDM系统的安装、维护、配置、运行和备份等工作。另一类重要的关键人员是各部门挑选出来的业务骨干，必须对他们进行PDM技术的系统教育和培训，通过他们将企业需求和PDM技术有机结合起来.达到PDM实施的最终成功。

.普通用户：PDM只有用起来才能发挥作用。因此用户能否正确、合理地使用PDM对PDM能否产生效益有很重要的影响。普通用户中的一部分人由于对计算机技术和PDM技术缺乏了解，可能会有畏难情绪，在推广过程中会形成一种无形阻力。所以对这些普通用户要认真培训，打消他们的顾虑，以支持PDM的实施。

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