PDM研发人员的绩效考核 -行业资讯

研发人员是企业的财富，一方面企业应该尽可能地建立企业的知识库，使得企业知识脱离个别设计人而存在，但另一方面，激发设计人员的创造性与积极性，是企业富有竞争力的一个必要条件。在今天人才流动频繁的情况下，合理的绩效考核与奖励制度是企业留住人才的根本，本节从研发工作内容入手，讨论如何利用PDM系统实现合理的研发绩效考核。

当前企业组织面临着****的挑战。日益激烈的竞争意味着组织必须谨慎的选择战略，才能保持竞争力。组织中的每个人(梅件事)必须做他应该做的，才能保证组织战略得到**的实现。绩效管理提醒:工作很忙并不代表能产生好的结果。绩效管理的主要贡献是强调取得的成果，即必须产生对组织内外的顾客有用的产品或服务。绩效管理把人们的注意力从只关注日常业务本身导向关注业务的效果。

对于一个研发组织来说，评价绩效是一件很困难的事情，一般的态度是:创造性的工作很难评价。这里可以分为项目绩效与个人绩效两种。其中项目绩效可以看作个人绩效的一个基准衡量手段.对于项目绩效可以看作一个研发项目对于既定成功模式的一种吻合程度，在评价项目时与“项目质量”不加区分。

如果一个项目的组织和过程都散乱，很难将其中某个研发参与者的绩效分数定位在非常高的水平上，项目过程不稳定的情况下很难确定一个研发人员的绩效。但对于一个过程稳定或者趋于稳定的组织，可以使用一些标准的模式来考核研发人员或者研发组织的绩效.绩效考核分成两个相互独立考核部分:工作量( Quantity)与工作质量(Quality)。图5-4为工作量与工作质量的关系图。

图5-4工作量与工作质量的关系

对于工作量部分，其中产生CAD图纸或者设计报告的研发组织，曾经一度将图纸数量和报告数量进行统计，试图量化研发续效考核。但是仅从图纸数量上来考虑，很难确切的评价一位研发人员的工作量。都有这样的经验，虽然同是一张图纸，但是对于借用、稍加改进和重新制作一张，其工作量不可同日而语。所以仅凭图纸、报告数最并无法准确确定个人工作量的大小。较为合理的方式是列出所有工作产出的图文档，然后由主管**对于工作盘给予一个较为准确的评价。

考虑工作质量部分，对于不同的行业，其质量标准也会有所不同，下面简要地列出了三个典型设计领域的指标(在一定的考核时间内):

(1)机械设计

.设计过程中的变更次数/部件总数。

.设计评审缺陷数/部件总数。

.草图错误数量了图纸总数。

.未列入计划的图WJ计划图纸总数。

.生产率或装配效率。

.样机迭代次数。

.具有实体模型的部件百分比。

(2)电气设计

.设计评审变更次如终端和连接总数。

.设计发布后变更次数/终端和连接总数。

.可检测的错误/可能错误的总数。

.隔离错误百分比。

.手工装配部件的百分数。

.每个工程人月设计的半导体或门电路的数量。

.样机迭代次数。

.**个芯片成功率。

(3)软件开发

.每千行程序所需人小时。

.每个功能点所需人小时。

.发布前每千行程序的问题报告。

.发布后每千行程序的问题报告。

.每千行程序的设计评审错误。

.每千行程序的代码评审错误。

.每星期的软件缺陷数。

.软件问题解决的反应时间。

当然各种设计领域的绩效都是各个指标综合作用的结果，在企业内建立一个完善的绩效考核系统可能需要较长的时间。从产品数据管理方面来说，不仅保存了设计人员活动的输出，也就是文档和图纸，而且其过程也保留在系统中了。当然，PDM系统中不存在的信息也可以进行统计，可是统计起来效率会大大的降低，而系统中存在的信息都可以方便地进行提取和开发.在采用本文方式计算研发人员的绩效时，作如下的假设:

.产品开发工作是自顶向下完成的，也就是把产品逐级分解到零件。

.每一项工作(零部件或者文档)都有明确的负贵人和明确的结束标志定义。

.对于上级给下级分发的设计任务，要有设计任务书。

如在当前的产品开发过程中不能做到以上三点，那么产品的研发过程可能需要一些改进以适应现代产品研发的播要。不建立基本的制度，是没有办法建立起完善的绩效考核制度的.对于任务书，由于企业研发的性质与复杂度的不同，可以适当简化，但是总地来说还是要有一个存档的记录。这对于知识积累以及更改维护都有非常大的作用。在以上的假设都满足的情况下，就可以通过以下几个方面来考核设计人员的绩效:

(1)工作盘

1)负责产品结构的数最。产品开发的过程也可以看作是一个产品任务分解的过程。按照合理的任务分配法则，每一个部件乃至零件都应该有专门的设计人员负责，这样就可以在某段时间内对于研发人员的工作量有较为明确的认识。该考核比较适合大型的研发团队的技术管理层。

2)设计图文档的数觉。对于设计人员来说，不管从事何种设计工作，该工作必将有一个较为明确的输出作为标记，或者是图纸，或者是技术报告，都可以作为评价其工作量的一个重要组成部分。这种评价方法较为适合基层设计人员。

3)辅助完成图文档的数量。在研发型单位往往存在着这样的问题，设计人员在充当校核图文档角色的时候，往往不能做到非常认真.

在研发型组织中.工作最不仅仅体现在自己独立完成多少图文档，还包括配合其他成员共同完成的工作。包括研发人员在流程起辅助作用的工作量，例如该人员一年校对了多少图、批准了多少图等等.这些都是工作量.必须通过合理的途径统计出来，否则会挫伤该该类T-作者的积极性。

作为一般的研发单位，产品部件负责人一般也都从事基层的技术工作，所以应该从以上几方面综合考虑其上作最。

(2)工作质量

工作质量评估的实质是通过PDM进行数据挖掘。PDM将所有研发相关活动的输出都存储起来，这样实际上可以从数据中读出很多的问题。一般的工作流程可以归纳成以下步骤:

.确认当前研发流程有关各个角色工作质量的关键点。

.设计量化的统计方法以及奖惩措施。

.在PDM系统进行二次开发，对于各种问题进行统计核算。

这里主要通过以卜两点来说明PDM中可以反映出的工作质量问题，绝大多数问题都可以通过简单的对PDM系统的二次开发实现。

1)流程的审批***。对于质量体系较为健全的研发组织，图文档都会经过一定的审批流程后才能得到发布。每一级流程都有特定的角色对该图文档进行特定的检查。例如，某企业对于一般性图纸，设定签审顺序为创建、校对、审核、标准化、批准五个步骤。校对角色的设定主要是为了检查图文档中的文字、技术性错误，而标准化主要检查内容是否缺项、文字排版是否正确。

在笔者曾经咨询过的一个研发单位中，某位设计人员一个月中曾经5次以上被标准化审核员将设计报告打回，其签审过程中所有的角色都要重复工作5次，浪费了大盆的人力物力。很明显该情况说明该设计人员没有达到标准化知识合格的水平，应该先对其进行标准化培训。可是手工进行这样的统计在过去是非常繁琐的事情。PDM系统可以根据各个流程角色所代表的职责。准确地进行各种具有含义的统计，可以测最出流程中各个参与角色的工作质量。

2)个人计划能力。项目的进度实际上依赖个人的进度.如果要准确地估计项目周期，个人工作的准确估计是前提。引导设计人员对自己的工作进度进行估计并将其是否准确列为绩效考核指标之一，是建立稳定的个人研发过程能力基础。

PDM引入之后，个人任务活动的输出都会得到完善的管理，但对于整个过程在时间上的耗费，应该由工作承担者对工作进行反复不断的评估，并将其作为衡量个人绩效的一个指标，同时也为研发项目的进度估计提供必要的基础。这样，研发人员在任务预定的时间内会反复检查自己的工作，不断地对任务做出**的时间估计，系统会**地记录预计时间和真实进度时间的差异，并将其储存在经验库中，这样新的任务到来时，可以通过察看以前任务的估计时间与实际时间，对该研发人员的研发周期有一定的掌握，从而能更好地控制项目周期。

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