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引导PLM项目成功的变革管理 |
| 时间：2013-08-16 类别： 其它资讯 |
说到以往的经营，虽然在不同的行业有差别，不过大多是提倡“一致主义”的。因为“其他企业都这么做了，那我们也这么做”，“其他企业都不做，只有我们在做的话，风险很大，有弊无利”。而且，企业一直以来所奉行的战略都有这么一种很强的倾向，即无论做什么事情都从眼前利益出发，因为只要掌握“产品制造大国”的实践经验，就能高枕无优了。
但是，自从经济陷人通货紧缩时期，企业开始意识到“什么都不做”、“什么都不判断”才是高风险，于是纷纷采取行动。那些意识到风险，做出正确判断并在竞争中获胜的企业或企业家的故事，一时间被商业杂志竞相报道。
开始着手采用PLM搭建起来的新的工作方法、方式、系统，在被工作人员认真理解和充分消化的基础上得到应用，并初显成效。不过，在刚开始引进这些新的工作方法、方式、系统时，工作现场的工作人员感受到与现实业务之间存在差异，从而坚决抵制。尤其是在日本，因为很重视工作现场的意见，这种倾向越发明显。所以要想让PLM取得成功，需要考虑细致人微的对策。
例如，项目一开始，设定的目标肯定是“构筑为经营服务的系统”。但是，由于承担系统化项目的主要部门(信息系统部门)并没有与相关部门的工作人员针对这一新体系预定的目标，常常在中途就变成了以完成系统构建为目的。因此，‘就谈不上是什么改革了，不过是很有限的几个部门的改良措施。诸如此类的例子不胜枚举。
如何才能在有限的预算和期间完成PLM项目呢?‘关键就是要有计划地进行管理。要把改苹得来的新商业模式付诸现实，很多时候必须彻底变更现有的规则。因为其他的项目和其他的部门也时常在进行调整，因此高层管理者对项目的疏通、维持和管理就是必不可少的。在项目的重要地方设立“指导委员会”(企业高层决策会议性质)，落实避免风险的措施，也是要有计划地进行管理的重要措施。 图4-17所谓“变革管理”是何物?
另外，在计划初期就实施从总体构想开始，为了更好地运用新业务、新系统而进行变革管理，会很**果。变革管理就是对妨碍计划成功的要素进行**控制的方法。不实施变革管理的话，就很难顺利与现场进行沟通交流，结果人们会对倡导导人IT系统的人产生不满。首先，要通过总体构想认真制定改革的方案，明确哪些组织、业务将受到改革的影响，把握利益相关者之间的相互关系。由此，通过实施计划项目就能估算出投资与效果，制定出推进新方案，在相关部门取得对改革的共识。企业需要一边协调各种组织、利益相关者的关系，一边落实应用。
以下是变革管理的推进方法。 (1)制定变革步骤 结合企业的整体理念与项目理念明确制定出变革的方案。在此基础上企业(也包括集团)全体共享其信息。
(2)投资与效果对比的明示 紧接着，要明确表示出投资与效果的关系。要建立起能让投资与效果利益**图4-18变化管理的推进方法化的长效机制，要制定好改革目标、负责人、指标、对策，明确这个项目能给企业带来的利益。另外，对在实际实施过程中的人为的影响因素也要充分分析，不要忘记建立能推动项目发展的人员机制。
(3)影响程度分析 对每个组织，每项业务的影响程度也要进行分析。要明确哪些组织、业务对变革造成了影响，并再次策划对应措施，调查出可能给改革造成影响的组织、业务项目，标明其相互依赖关系，确定着手改革的顺序。
(4)利益相关者分析推进体制制定 分析好利益相关者的关系，确定新的商业模型的推进机制。为了明确谁是利益相关者及其之间的相互关系，取得**的解决方案，就要构建必要的组织体制和评估体制。要听取推进项目的成员和每个业务相关的人员的意见，确定变革负责人和现场负责人的职责，与其他项目结合的方法，得到团队内部成员的认可，导人评价标准，制定出**的应对措施。
(5)交流、沟通 要采取行动宜传项目自身及其实施效果。具体来说，要广泛宜传实现新商业模式的系统，要建立能让员工经常接触到这些系统的机制。
无论要做出什么决策，过去的经营数据、对其他公司的动向和需求的预测数据等一般信息也很重要。另外，要应用信息做出精确决策，除了**的判断素材之外，机制、规则的制定也是很必要的。就算有了规则，能否顺利做出决策也是一个问题。关键要实行假设验证型经营方式。即要能**考虑风险，根据决策的判断依据及已有模式，把能影响顺利决策的所有可能都做出假设并进行验证。等到事情发生了，再根据情况想做出决策就为时已晚了。
无论如何，决策时，把制造业任何一个部门都用的产品信息作为基础来整备是技术经营必不可少的。对于今天的制造业而言，当务之急就是要通过变革管理及有计划的管理，构建起一种**机制对跨组织应用的产品信息进行管理。 本文由：http://www.pdm.so 英泰PDM发布，转载请声明，联系人：吴先生 4000627868 资讯来源：http://www.pdm.so |
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