实施PDM项目需要来自企业内部和外部不同部门、承担不同工作的人员，在一定时问内的紧密介作。项目组的信息交流和通信能力，在很大程度上决定了项目组的工作效率。为了为项目组的二作创造理想的条件，需要构建一个项目管理结构。在这个项目管理结构框架的指导下，有关人员各司其责，如分配任务、执行任务、分析和评价工作结果、控制项目进度以及在必要时修改目标等等。此时，一个层次式的组织结构可以提供较短的信息渠道，并为所有的层次分配明确的职责。
通常，项目工作组应当由来自各个职能部门、工作能力特别强的员工组成。在项目规划中，必须明确规定这些员工应该为PDM项目工作的时间。项目协调组由项目工作组的负责人以及项目负责人组成了项目指导委员会则由企业负责人和部门负责人组成，必要时项目负责人和外部的PDM咨询专家也可以参加项目指导委员会，系统供应商或服务商也组成一个项目实施小组，并指定一名负责人，该项目实施小组的负责人负责与协调组和项目工作组的联系。
外部的项目实施小组和项门工作组应该密切地配合工作，外部的项目实施小组负责人与项目工作组的负责人之间应该有明确的分上。外部的咨询专家是整个项目管理结构中各个层次的联系人，并向与项目有关的人员传授其经验，处理项目中发生的一些关键情况。协调组负责定期对工作进度和项目情况进行评价。
外部的项目实施小组负责人向有关部门和人员通报系统的客户化情况并在必要时提出更改要求。内部的项目负责人代表项目指导委员会对当前的项目成果进行分析，指出项目执行过程中存在的关键问题并提出相应的解决方案建议。项目指导委员会对下阶段的工作进行决策，更重要的是要向项目工作组和未来的用户做出全力支持PDM项目的姿态(图5-1 )。
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